第一个价值——升级规范。

标准化的推进是BPM流程管理实施后最明显的管理改进，也是企业管理者和员工能感受到的第一个变化，因为往往我们要做一些事情，不能再口头说说，需要“走流程”。走流程本身就是一种管理标准，改变了通过口头或邮件沟通、甚至“刷脸”办事这种极其不规范的工作方式。

过程输入的规范要求可以使过程提交者清楚地知道启动一个过程所需的所有材料和准备，从而避免因准备不足而重复沟通。

流程按照已建立的链接流动。操作员在、中各司其职，互相配合。每个环节的职责都很明确，甚至跨部门合作都可以轻松应对。流程管理还可以规范企业内部的管理授权，根据授权严格限制各级管理人员的审批和执行权限，从而大大降低管理和业务执行的风险。

流程管理——的第二个价值是提高效率。

实施BPM流程管理后，企业的内部管理效率和业务执行效率可以大大提高。流程管理有效梳理和执行管理流程，减少内部管理混乱导致的重复沟通、重复执行、决策失误、产出不佳等问题，提高企业内部管理效率。

有些朋友可能会觉得流程管理不一定能提高管理效率。比如，在实施过程管理之前，有些决策只需要管理层“拍脑袋”，迅速做出决策；实施管理实施后，管理层需要按照决策流程进行操作，决策周期变长。这怎么能说是提高决策效率呢？其实原因很简单。是否提高管理效率，不能局限于某个具体的流程实例，要从企业管理的全局考虑。本来快速决策是以不规范的流程和巨大的潜在风险为代价的。一旦出了问题，企业会多花几倍的时间和成本去补救。在这种情况下，一切管理效率都是空谈。过程管理规范了决策过程，可以有效控制决策风险，提高决策效率。流程管理提高业务执行效率最典型的例子就是企业生产线生产效率的提高。

流程管理可以帮助企业提高生产效率、，提高产品质量、，降低生产成本。俗话说，如果我们能花更多的时间磨利流程管理的“刀”，企业管理效率的整体提升就会随之而来。

过程管理的第三个价值是——综合监管。

如果企业的内部管理和业务开发过程是通过流程来实现的，那么任何决策和实施过程都会被记录下来，企业管理者可以随时了解和掌握这些信息来监督业务开发过程。通过流程管理，公司内部审计部门还可以不定期对公司业务的发展过程进行抽查和审计，一旦出现问题，可以迅速追溯到责任人。

对于上市公司来说，拥有一个严格执行、的标准化流程管理系统，可以为上市公司的审计提供便利，也可以为审计结果加分。流程管理也特别适用于“集团总部-分子公司”的管理架构。集团总部对分子公司的监管要求可以通过流程管理来实现。——集团总部只需向分子公司部署核心管理和业务流程，就可以实时监控分子公司的业务发展。而那些超出分子公司管理授权的决策事项，可以通过流程直接上报集团总部进行决策。当一家公司收购另一家公司时，流程管理可以快速整合被收购公司的管理和业务，原理类似于集团总部-分子公司的管理模式。

流程管理第四个价值——积累经验。

对流程的梳理，其实就是对企业内部管理和业务过程的梳理。在实施流程管理之前，很多管理的方法和过程都是存在员工个人的头脑中，尤其是那些有丰富管理经验和较强业务能力的员工，他们是公司隐形的财富。很多创业公司或是规模不大的企业往往依赖于某几位核心员工的个人能力，一旦发生人员变动，可能会直接影响公司的业务开展。

    流程管理，可以把存在于员工个人头脑中的工作经验梳理成实实在在看得见的工作流程。这样的流程管理过程，就是把员工个人的管理经验转化为公司的管理积累沉淀下来、传承下去。

    对于新员工来说，这些现成的、已经被流程化的管理经验能帮助他们更快的适应新的岗位和工作。

    例如当企业遇到公关危机时，有着丰富PR经验的员工处理起来会显得游刃有余。因为他们能对危机的严重程度进行准确的判断、知道危机的处理过程和牵涉的部门，他们还知道根据危机的不同等级启用相应的应对措施，这就是个人经验的体现。

    当企业把公关危机的应对过程流程化之后，它就不仅仅是员工个人的工作经验，而是变成了企业应对公关危机的标准流程加以实践、完善和优化，从而确保在任何时候都能从容应对突发的状况，这就是流程管理在企业管理经验积累上的价值所在。

    流程管理的第五个价值——优化管理。

    流程管理对于管理的优化，是通过现有流程的梳理和实际运作过程，去发现流程中不合理的业务过程、管理授权和资源配置，反向推动企业管理架构、资源配置和管理过程的优化。流程确定下来之后，其运作的过程是相对透明的，而透明就有利于发现和优化不足。

    当企业的管理优化之后，再通过流程进行落地，这个过程就是流程优化。流程优化和管理优化是相互推动和促进的，一个企业如果能做到流程优化和管理优化的良性互动，那么这个企业的流程管理就是有生命力的，能为企业的长远发展提供源源不断的动力。