炎黄盈动bpm

流程管理切忌“两张皮”

支点网2013年3月

      企业在流程管理过程中存在一个普遍的问题,即:“两张皮”。很多公司进行了管理流程的优化或再造,制定出了很漂亮的方案,然而在实施方面却遇到困难,导致方案束之高阁。是什么原因使得流程管理在落实上一再受阻呢?

      只要企业存在正常的生产就会有流程管理的问题产生,企业需要通过流程管理进行固化推广,把不好的部分剔除。企业流程管理针对企业内部进行改革,改变企业管理机构中原有的重叠、中间层次多、流程不闭环等问题,使企业每个工作流程得到优化。

      流程管理目前处于起步阶段,大多数企业进行的流程管理,只是一种技术的运用,流程管理的思想还没有真正形成。目前,企业在进行流程管理时存在怎样的问题?又是什么原因阻碍了企业流程管理的落实呢?带着这些问题,支点网记者采访了同方威视技术股份有限公司信息化与经营核算部部长韩志伟。
同方威视技术股份有限公司信息化与经营核算部部长 韩志伟

 
“人治”企业文化是阻碍

      企业在流程管理过程中存在一个普遍的问题,即:“两张皮”。关于流程管理,企业相关文件往往做的详细而漂亮,文件针对研发环节、生产环节、销售环节等其他所有环节的管理办法进行详细的介绍,但是,这些环节大多没有被使用在真正的流程管理过程中。

      很多公司进行了管理流程的优化或再造,制定出了很漂亮的方案,然而在实施方面却遇到困难,导致方案束之高阁。是什么原因使得流程管理在落实上一再受阻呢?针对此问题,韩志伟给出了自己的见解。

      首先,环境的变化。市场需求、企业人员等等因素都是在不断变化的,这就导致企业流程的不确定性。例如,企业的正常供货周期是6个月,但客户突然要求5个月内到货,否则这批货就不要了。那么,在这种情况下,企业原有流程为6个月,然而客户的需求发生变化,企业的流程就会因此而有所变动了。

      其次,企业文化的制约。这里,我们将企业文化分为两种,一种为人治,而另一种则为法治。在法治的企业文化中,其流程管理一定是按照行文的。而人治的企业文化会出现一种工作方式,即领导根据自己的喜恶,对工作优先处理或押后处理的方式。

      最后,管理手段的变化。从前,文件的审核过程是:编、审、批、收、发、存、改、废,所有的流程必须按照此流程来进行。但是,现在OA、网上办公平台等办公系统的加入,使得一切流程在网上就可直接完成,领导的所有批示都会清楚的显示在文件上,最后直接归档。这样的变化对原有的传统流程也有很大的影响。

流程管理中只有角色分配

      流程管理可以有效的提升工作效率,体现企业竞争力;保障企业各部门之间信息传达的准确度,以保证产品质量;明确个人职责,将职责分工落实到个人。

      流程管理的落实可以使企业“两张皮”现象得到控制。过去,企业员工会因为审批流程过于复杂、时间紧迫的原因而选择跳过原有业务管理流程,这一现象导致企业的流程管理难度加大。流程管理软件的加入,改变了原有的工作模式,使得业务审批流程可以在短时间内完成,避免了上述现象的发生。

      那么,企业若想落实流程管理,需要做好哪些准备呢?韩志伟给出了以下观点。

      第一、 人治改为法治,这对管理者是个很大的挑战。流程管理要有固定管理模式,所以企业需要抛弃原有的人治管理方式。流程管理中任何人没有特权,只有角色分配。

      第二、 明确流程关键点。企业需要对业务中必定涉及的关键点进行梳理,关键点要全面而明确,这是衡量一个企业的管理成熟度的标准。

      第三、 IT手段:根据企业人力选择适当的流程管理软件。企业在进行软件选择时,需要根据自己的人才队伍水平,选择相应技术水平的产品,避免出现产品落实过程中人员技术不到位的现象。
 
管理效果值得肯定

      流程管理的落实,对于同方威视的业务流程管理的效果值得肯定。其中,最显著的变化是工作效率的大幅度提高。韩志伟说:“在没有系统之前,单个环节错误的发生很难被人发现,因此会造成事故被搁置”。流程管理系统的加入,使得工作透明化,一个项目从最初的启动到最后的结束,都会被实时监控。因此,工作拖沓的状况得到了有效的控制,客观上,工作效率也就得到了很大的提升。

      同方威视作为一个制造型企业,原材料的采购是其流程链条中的重要一环,采购过程中的财务风险控制更是重中之重。然而,采购环节却是最容易出现管理风险的环节,究其原因是监管手段的不完善。目前,同方威视对采购环节进行了信息化的流程管控。从采购需求的提出,到供应商的选择、信用评价、合同的签订等,每一个环节都被系统监控。并且,企业可以随时对采购过程进行审计,这大大降低了公司财务风险。

      韩志伟表示,对于他们的企业来说,流程管理系统还有一点重要作用,就是它的“自动记录”功能。在流程管理系统下,员工的每一个动作都会得到自动记录,这一点便于问题溯源。纸质文件的工作流程记录能力有限,并且很难保障记录的完整性和可信性。在这一问题上,韩志伟举了一个例子。过去,公司产品发货的过程没有信息化的流程管控,在某一次产品发货的过程中出现了严重的错误,本来应该发到A国的货,结果发到了B国,给公司造成了损失。事后,公司要对此次事故进行总结,结果发现当时的工作流程没有被记录,这导致此次事故责任的确定也就不了了之。但是,这让公司意识到了工作记录的重要性。之后信息化流程管控系统的使用,使工作记录可以自动保存在系统中,避免了责任不清问题的发生。

      流程管理的落实,也使管理思想在企业管理实践中得到落地实施。以往对于流程的文字描述,如ISO9001管理体系文件等,将各部门的职责、操作都写在了手册或程序文件中,每年企业都会有年度的审核。但是,有些部门并没有按照规定的内容执行,于是,再好的流程都成为了空架子。没有落实的管理,等于没有管理。“现在,我们将流程通过信息化的手段,固化和落实了,如果不按照信息化的流程操作,根本无法进行工作的流转。于是,管理思想的基本精神就落实到了实际当中,那就是执行”韩志伟说道。

流程管理 “管控”是核心

      近几年来,流程管理成为管理界学术研究的热点,更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。在企业不断认识流程管理的过程中,有人对流程管理提出了质疑,认为,细致入微的流程管理固然可以让企业的运作有章可循,但也可能使企业陷入僵化的思维模式,不利于企业成长。
      支点网记者也就此问题进行了提问,韩志伟回答说:“流程管理的核心是‘管控’,控制的特点是‘可松可紧’。如果管理太紧,那么可以适当放松。但是,如果没有这套手段,就会出现僵化的现象。因为,企业的流程管理水平还不到位。”
流程管理虽然规范化,但企业仍可以在可控的前提下,根据环境对流程管理有所调整。 “可控”才是流程管理的目的。

IT管理需要“通、学、带、变”

      IT部门既要服务于战略,又要服务于业务,同时还要服务于企业内个体。作为企业IT主管,这个任务是最根本的,也是最艰巨的。那么,IT主管如何才能同时成功的扮演好各种角色呢?韩志伟有着他自己的一套理论。

      1、通。首先,作为企业IT主管,需要和领导“通”,以了解企业的战略。只有了解了企业的发展方向,IT部门才能针对性的配备软硬件及技术人员,保障企业战略实现。另外,要和业务部门“通”,IT主管需要了解业务人员的业务现状,以配备相应设备。同样,还需要了解部门员工的想法。

      2、学。对企业来说,IT部门存在的意义就是为企业提供技术,助力企业提高竞争力。过去,我们使用的系统是Windows XP,后来是Windows7,现在是Windows8,技术在不断的革新,IT部门首先需要保证的就是对新技术的敏感度。

      3、带。企业的生存需要的不是个人,而是团队。优秀的管理者需要做到,即使你不在公司也不用担心,有人会站在你的角度,代替你完成工作。假使企业的某项工作懂的人只有IT主管,然这样的企业就太危险了。企业要以流程管理为导向,做一个没谁都能正常运作的企业。

      4、变。IT主管要能感知并适应变化。假设,企业的服务对象由原来的500人变为2000人,组织结构、人员规模发生了变化,这种变化你能不能适应。同时,IT主管还需要用IT技术来促进业务的发展,推动变化。
         
 流程管理规划图

 

The requested resource (/R_weixin/index.html) is not available