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BPM会牵动各方面的利益，对公司有益的人会在这个变革中收益，请注意是对公司有益，不是对公司有功的人。BPM的一个重要环节是责、权的界定，企业在推进BPM的时候是否做好了放权的准备。

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          很多人质疑“流程梳理”，有人说“流程梳理是信息化的倒退”。其实这里存在的误区是，将软件中的“工作流”与流程梳理中的“流程”混淆。延展咨询这里强调：软件“工作流”主要是指业务流，主要体现在它的业务属性；而流程工作中的“流程”则更关注和强调管理属性。

           在这里，延展咨询的一位客户曾经深有感触的说：“我们当初上信息化，软件商说他们的软件是有过很多企业经验的，软件的配置、参数、工作流都是按照最佳企业实践来设置的，于是我们就欣然接受了。后来，随着企业员工包括老板对系统的熟悉，使用者的需求越来越多；企业的发展与业务模式的调整，原先的不适用也逐渐显现出来了。”其实对于企业信息化来说，这是非常普遍的现象。E化将企业的业务处理流程固化下来，随着变化固化的流程会出现不适用的现象。这也是软件工作流所具备的特性。

         对于这一现象，延展咨询的专业顾问在流程工作中，一般会建议企业将优化后的流程进行固化，让流程具备一定的超前性，在固化时也会更多的考虑到选择“长期解决方案”。

        流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。从上世纪末至今，一些流程软件的完善，使流程可借助IT手段得到固化，发展的速度也愈加飞快。但在其发展的同时，流程落地的过程中也出现了些许问题：

        “我们咨询公司在给企业做流程落地后发现：企业每个部门对于该流程执行总是漫不经心，导致自身早早就对流程建设丧失信心，最后不了了之…”

        “我们请咨询公司进行流程E化，发现咨询公司离场后的流程执行效果很不理想；由于流程比较繁多，一旦遇到流程调整就会导致企业内部部门之间冲突，导致流程无法改进…”

        企业如存在以上问题，有可能导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力。在企业完成流程E化项目之后，企业还要对管理后的流程进行持续的改进、不断的完善，才能获得新流程的效益。 阅读全文 →