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      2010年1月31日，延展咨询专家顾问唐志明为宁波申洲针织有限公司（以下简称“申洲针织”）讲授课程——《ERP原理与企业信息化实践》，就ERP原理、企业信息化建设与企业业务流程优化、E化的话题与学员们展开热烈的讨论。唐老师关于“‘IT规划’并不是‘IT的规划’，而是以企业业务流程为核心的管理提升的规划”的观点受到了企业学员的高度认可。 阅读全文 →

      近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷，令管理者应接不暇。比如，企业必须保持一定的弹性，才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应；企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；企业必须积极发展外包，才能不断提高自己的效率；企业必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙——离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。

      追根溯源，问题出在人们混淆了内部管控和战略这两个最基本的概念。“企业战略”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。然而企业的资源和能力是由长期的管控和内部建设决定的。延展咨询认为，在新的战略决策前，需要考虑企业的内部资源和能力；在战略决策后，需要通过内部管控来协调和引导企业的发展。

      竞争战略常常被描述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付产业竞争结构中五种竞争作用力（供应商、客户、竞争者、潜在进入者、替代品），从而为公司赢得超长的投资收益。在与五种力竞争作用力的对抗中，有三种提供成功机会的基本战略方法，或者说有三种能引导公司成功的角度。然而在这三个基本战略中，企业生产经营的侧重点会有极大的不同，对企业内部的行为的约束起到至关重要的作用。

1. 成本领先战略

      成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务推销、广告等方面的成本费用。为了达到这个目的，需要在企业内部管控方面对成本的相关管理给予高度重视。

      2.   差异化战略

      差异化战略可以有很多方式，比如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等。然而对应这些差异化的特点，公司需要在其对应部门人力资源、生产流程、以及渠道等方面进行约束，使其产品达到差异化的战略要求。

      3.  目标集中战略

      目标集中战略是主攻某个顾客群、某产品链的一个细分或者某个地区市场。他在某种程度上决定了企业的差异化战略和成本领先战略，企业的内部管控也从前两个战略的实施中体现。

       成功的降低成本、体现产品差异化和锁定目标市场需要不同的资源和技能以及组织上的配合。达到这些战略构想，也需要企业在内部管控方面有侧重的执行。所以，基本战略也意味着在组织安排、控制程序和创新体制上的差异，这些差异也对内部管控提出了不同的要求。

       以上是三种基本战略对企业内部技能和资源以及组织的要求的举例，当然在具体的企业中会有不同的体现和实例。战略就像确定什么事是正确的，在确定战略前不仅需要了解产业的外部环境，还需要了解企业的内部资源和能力。这些对企业内部的认识来源于企业内部管控的历史；同样，在战略制定后，战略正确的实施和执行也需内部管控来引导和固化，从而塑造企业资源，让企业能够面对不断改变的竞争环境。

        2010年10月27日，由流程经理人联合会主办、炎黄盈动协办的流程管理精英沙龙在上海正大广场圆满落幕。活动汇聚了兰生集团、东升新材料、熔盛重工等各界企业人士，以及流程经理人联合会的若干会员，会上大家各抒己见，对流程管理和ERP系统的相关问题进行了激烈的讨论，企业管理中流程梳理与ERP系统究竟何者先行成为了辩论的焦点问题。 阅读全文 →

        在本系列文章之《流程绩效评价的必要性》中，我们已经论证了流程绩效评价的必要性。对于那些已经有健全的流程管理体制的公司来说，建立全面的系统的流程绩效考核体系是完全有可能的，而对于那些刚进行流程管理或体制不是很健全的企业来说，大而全的考核体系不仅不能产生预想的效果，还可能成为企业的负累。

        对于这类企业，延展咨询建议企业可以根据流程绩效评价的目的来选定待评价的流程，从而找到流程评价或改进的切入点。根据我们的经验，流程绩效评价的目的可以分为以下几点：

• 事前评价——为适应企业内外部变化为目的

        在企业运行过程中，内外部环境的变化可能要求企业提高自身产品的质量、降低企业的运营成本或者提高产品交付速度等关键运营指标，甚至总体战略方向的调整，战术方略的转变。面对这种情况，企业要找出这些要求或变化所影响的相关内外部流程，通过分析流程中各环节各部门各岗位的绩效表现如何影响关键运营指标的表现，通过评价流程绩效来分析流程如何实现战略方向的调整和战术方略的改变，找出流程中的关键节点和指标，通过持续的改善和跟踪，从而改进企业的关键运营指标，实现战略和战术的调整。

• 事中评价——以流程优化为目的

        有句古老的谚语说是，“凡经测定的事物都会得到改进”。反言之，不经测定的事物，由于其表现不可知和不可比，导致改进缺乏方向和目标，一旦测定后，则可以根据改进方向制定相应的措施，有效实施后达到既定的目标。流程也是一样的。对运行中的流程进行跟踪测评，记录流程运行的表现，了解流程中各环节的表现差异，找到影响流程表现的各因素，分析问题所在，从而确定方向进行流程优化。

• 事后评价——以流程执行为目的

        在优化流程实施以后，为了解流程的运行状况，并能与优化前的流程绩效进行对比，有必要对优化后的流程进行绩效评价。而这种评价则是相对简单的，企业只需要找出那些已优化的流程，分析流程中的关键节点，记录这些节点的绩效表现，分析是否存在改进空间等，为流程的持续改进提供依据和动力。

         这些都只是帮助企业找到流程绩效评价的切入点，至于如何构建评价的指标体系以及企业应该建立怎样的机制来保障绩效评价的有效执行，我们将在本系列后续的文章中阐述。

        近日，在双方长期战略合作的基础上，延展咨询再次与某知名家居建材集团签订业务管理流程梳理、优化和E化服务协议，这标志着延展与该集团在过去3年合作的基础上将继续深入合作，共创美好未来。此次合作，是该集团对延展咨询在业务流程咨询和E化服务综合咨询能力的肯定，以及两家企业在企业文化的相互认同。

        过去3年中，延展咨询在进行了大量的调研分析和实践后，根据企业现状和发展形态提出了“管理提升”和“信息化建设”的两大规划，与该企业进行了基于管理提升和信息整合服务的战略合作。 阅读全文 →

        随着技术环境和市场环境的不断变化，现代企业面临越来越多的不确定因素。面对这一不可逆转的趋势，企业有必要持续提高自身的灵活性。提供企业灵活性的一个有效方法，就是将企业的管理中心从传统的职能部门的权威控制向对业务流程的持续改善转变。

        在稳定的内外部环境下，传统的职能管理模式确实起到了很好的控制作用，也提高了企业的运作效率。在这种模式下，企业管理工作的重点是建立严格的部门制度，业务流程是隐性的，并没有被纳入到企业管理的范畴。然而，随着外部环境的日益变换，职能管理模式越发显得迟钝、僵化，管理成本也日益增加，严重削弱了企业的竞争力。在流程管理模式下，流程处于核心地位，职能部门只是发挥辅助性的作用，企业可以根据最新的内外部信息对现有流程进行改善，从而能够以更低的成本、更快的速度向顾客提供更满意的产品或服务。因而，越来越多的企业采取了更具灵活性的流程管理模式，即使没有完全采用该模式，也在对企业的流程进行显性化的管理。 阅读全文 →

        酷夏过后，迎来了凉爽的金秋。2010年10月9日，伴着徐徐秋风，延展咨询组织公司员工来到了美丽的杭州，开始了为期2天的休闲假期。

        西湖湖畔微风习习，西溪湿地丛林鸟语，美丽的杭州从古至今都是享誉盛名的旅游佳地。这里有山，有水，有景，有情，有诗，有词，有歌，有赋······一切尽收眼底，尽情品味。西湖苏堤远近驰名，有些人骑着单车呼朋唤友，玩的洒脱，玩得不亦乐乎；有些人喜欢漫步湖边，停停走走，感受微风拂面的清凉；还有些人拿着相机，捕捉瞬息感动，所有的心情似乎都被他收录在自己的胶卷中。借着顾问工作，大家都去过很多地方，见过很多风景，可都不如这样无拘无束来的轻松惬意。西溪湿地，小桥流水，泛舟湖漾，山庄水阁，平时工作妙语连珠的人也不禁陶醉其中，只能千言万语化为一声感叹。 阅读全文 →

        2010年9月17日-19日，ultimus2010年度中国用户大会在海滨城市青岛隆重召开。本次大会以“流程管理赢未来”为主题，汇聚了各个领域的企业及行业伙伴，上海延展咨询专家顾问唐志明作为流程管理领域的资深人士也应邀参加了这个盛会，与业内人探讨推动流程管理在中国企业中的应用。 阅读全文 →