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当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢？流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢？……

这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值；事物或方法所发挥的有利的作用；效能。

因此，流程功能–主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。

流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。

要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”；二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。

流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。

曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统–MIPS、desktops（控制中心）、storage（存储中心）和servers（服务器）正在做什么，以及IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。（备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。）

第二部分：流程断点

所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。

造成流程断点的原因有很多种，其中包括：

·系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

·媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。

·人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

什么地方最容易出现流程断点呢？

最容易出现流程断点的的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些 公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少？维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：

设备部与生产部之间的流程产生断点时

设备部与生产部之间顺畅时

通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。

结束语

流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全；如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。

流程断点犹如武器的损坏点一样，需要及时地、正确地得到修理，不然的话将会导致在战场上的失败，甚至是牺牲性命。

        其实一个完整的流程图包括最基本两个“流”：一个是动作流，另一个则是信息流。流程表单则作为信息流程主要传递的工具。因此，如果说一个流程中的流程表单没有很好地得到表示或是有效执行，那么可以看出这个流程还存在着改善的地方。

　　但是最近在流程项目时，发现以下几个怪现象：①.一个只有3-4个人的生产工序竟然要填写9-10张表单。假如填写一张表单的时间需要2分钟，那么全部填写完共需要18-20分钟。②.很多流程表单填写人不清楚为什么要填写这张表单的意义，更不知道这张表单目前是否合理。③.由于流程管理在人们心中的意识还不是太强，所以就更不知道流程表单在流程执行中的作用。正是这几个问题足以反映出流程执行力的高低。

　　俗话说，对症下药。所以本次项目中针对流程表单优化做了两个内容：简化+教化。简化则主要是运用ESIA流程优化工具对流程中的表单进行优化，教化则主要是教会流程执行者和流程负责人如何用流程表单?如何改进流程表单?如何通过流程表单来判断或改进流程?等等。

　　(一)简化流程表单

　　流程表单的简化并不是简单的表单增减，我们在做简化之前必须梳理出整个流程两大流(动作流+信息流)，清楚其整个传递过程及闭环原则，即这个信息最终是满足流程客户的价值需求。我们通过图对流程表单进行分析和优化。

　　举例：这是一个切割工序，他们需要填写的表单有：设备点检记录表、工艺点检记录表、设备运行记录表、交接班记录表、生产物流单、产品合格记录表等等。其中他们在价值性—必要性矩阵分布如下图：

　　因此，我们通过组织设备人员、生产人员和工艺人员一起讨论将设备点检记录表和工艺点检记录表一起合并到设备运行记录表当中，而交接班记录表则取缔了。这样一个工序由最初填写表单的18——20分钟，直接减少到了4-5分钟，而且这些流程表单并不是一起填写的，而是根据实际生产运行时间进行“实时”填写，从而大大提高时间的利用率。

　　(二)教化流程表单

　　上面提到的三个问题中其中就有两个与流程执行紧密相关的。那么企业流程管理当中如何提高流程的执行力呢?那最主要的武器就是“教化”了。

　　项目中并没有直接就教他们这个表单如何填写?而是先组织了几堂流程理念这方面的同课程，让全体员工对流程的基本知识有所了解，如流程六要素、流程的作用和流程的执行等等。同时结合实际让全体学员找出目前流程中自己所要填写的流程表单及存在的问题点。

　　然后根据学员反馈的问题点，直接由流程教化团队(如切窑尾工序则由窑尾工程师、窑设备人员和窑尾负责人一起组成)组织现场培训改进。

　　通过流程教化团队的努力，目前企业建立了企业数据库，里面包含了一些生产工艺、生产设备和生产产量，生产一线的数据能够直接反馈至数据库，并且所有数据都做到了每周更新一次，对于流程绩效提供有利的依据。