BPC流程管理社区

一、企业流程管理是不是需要有专业部门？怎么才算是有专业部门管理？

         第一个问题的答案是肯定的，企业推行流程管理需要有专业部门。首先，流程管理是涉及到运营管理的各个方面，需要有一个统一的规划和组织，这不是其他职能部门在职能框架下能够解决的问题；再者，流程管理的专业性很强，而且是一个持续的过程，需要有相应知识和技能的专业团队来组织实施。

        流程管理专业部门主要负责的工作应该包括流程的规划、流程理念传递、流程机制的建立和执行、流程规则和标准的制定和管控、流程项目推进、流程管理方法的辅导、流程管理工具的应用等等。

         在现实当中企业常常不是有一个独立的只负责流程管理的部门，也不是就应该这样。很多企业流程管理在战略部、运营部、持续改善部、IT部等等。其中最关键的是独立工作，内容包括：1.企业负责流程管理专业工作有明确的部门负责，有专业的团队；2.流程管理职责能够独立工作而不受制于其他专业职能；3.流程管理负责人流程管理方面的工作向公司高层汇报。

二、制定出来的流程怎么去推行？

         这个问题常常困扰着很多企业，关于流程执行，其实涉及到一个根本的问题，那就是谁来决定流程的问题。现实当中企业推行流程管理常常出现这种方向性的问题，流程部门找部分业务专家来绘制流程然后去推行。我始终坚持一点：流程要还给它的主人！流程的主人是流程的管理者、执行者和参与者。流程不是专业部门做出来的，也不是专家团队做出来的，流程一定是经过流程的管理者、执行者和参与者经过充分讨论之后共同制定出来的，流程应该是企业的最佳实践，和企业的业务操作保持高度的一致性。流程管理部门或者流程专业团队是管理规则的而不是管理业务内容的，业务内容只有业务团队和相关人员才最清楚。流程管理部门和专业团队一项非常重要的工作内容是要教会业务人员用标准的流程语言来描述自己的流程，用系统的思维去考虑流程的优化。剩下的事情就是设计一种机制，能够让员工广泛参与流程管理，实现流程的持续优化。这一点做得最好的是丰田。

         多年以来，建立企业SOA的阻力一直很大，毕竟这是一个巨大的工程，需要大量的时间、财力和人力。“事实并不一定是这样。”Oracle公司的Jyothi Swaroop在Service Technology上的一篇最新文章中这样写道。Swaroop呼吁采用渐进的方式来施行SOA管理措施，然后把整个过程分成六个简单的步骤：

　　第一步，了解企业：企业管理层努力在一个更近于全企业规模的范围内推动SOA管理体系，这样做的最常见原因之一，是企业不符合经营目标。SOA就如同一门建筑学科或者说更像是在解决一个企业级难题。掌控一个被视为是IT业效益来源的SOA管理计划，并不能显示其全部的商业价值。

　　第二步，为成功定义关键绩效指标：明确最至关重要的商业成功要素是什么，比如50%的收益增长。然后把这些指标分开并安排到近期的工作时间表里。首先要分析总体经济效益指标的完成过程。之后建立指标完成进程时间表。当完成了这些工作的时候，围绕SOA需要如何被支配的工作进程将会有显著的发展。同样的，一旦这些关键指标被识别出来，对理解它们是如何被评估的也是至关重要的。

　　第三步，引进内置的、自动化的以及结构清晰的非穿透式SOA管理系统：没有人甘心为他人所支配。SOA治理并不是精确的建筑学设计范例。SOA治理是一个关于内置、自动化以及结构清晰的问题，简称为BAT问题。BAT通过提供在非透入式变革中的SOA治理效益的详细描述，来解决SOA治理被措施采用的问题。确保在一开始就将SOA治理解决方案融入到SOA基本建设工作中。

　　第四步，像航空公司一样创建“奖励机制”：来自用户的阻力是可以预料到的，大多数企业都采用了一些软硬兼施的方法来激励他们的组织机构采取管理措施。赏罚分明、适度的管理方法是最好的选择，但是最诱人的回报承诺却有可能是一个依据其治理项目各个方面而得到的奖励计划，这在一家有名望的企业中是显而易见的。这更像是航空计划或者信用卡计划那样，开发小组以及个人赚取积分，以换取不同的礼品，比如一个iPod播放器或是一部iPhone手机。通过比较赚取积分的数量，可以在不同团队之间营造一个良好的竞争环境。

　　第五步，确保所有SOA和云计划的安全性：当前很多企业功能都是由SOA服务器所驱动的，包括从预测、报价、订购和实施，最后到付款。攻击这些企业的关键服务器可以导致收益上的损失，以及敏感数据资料的丢失。SOA架构应该包括一个跨越领域界线并可以在云端运作的用来保护企业预置SOA部署工作的安全结构，这就需要通过提供一个更简单的方式来保护、促进和整合XML及其他类型的数据来实现。一个XML防火墙能够有效监测与防止所有针对网站服务器的普通攻击。

　　第六步，识别SOA管理背后的技术：SOA治理并不是一项可以立即实施且无需在组织和程序问题上花费过多时间的类似于压缩包装的能力。但是，仍然需要四种基本技术来支持SOA治理的运作，它们包括：知识库与注册表，监测与管理，中央策略管理以及安全网关。

         电子政务需要SOA吗 SOA是面向服务的软件架构，既然是面向服务的，SOA就应该首先是一种业务设计方式，指导着业务服务的构思、创建、使用、变化和终结。本文是要回答：在电子政务领域，电子政务需要SOA吗？是过去需要、现在需要，还是将来需要？以及电子政务的SOA如何开始等问题，以阐述“从SOA开始，从面向构件的SOA开始，是电子政务保持可持续发展的最佳实践”这一论断。

　　我国的电子政务建设格局像一个纵横交错的大棋盘，在刚刚过去的“九五”和“十五”期间，我国各级政府部门纷纷规划和建设起各自的电子政务系统工程，在很多方面都取得了显著的阶段性成果。纵向电子政务建设以“金税”、“金关”等工程的成功实施为代表，目的就是利用信息化的手段，达成自上而下的业务标准和业务资源的统一，实现数据自底向上的快速准确汇集和业务自上而下的高度协同。从某种程度上讲，能够自上而下的推进涵盖“部、省、市、县、乡”等五个层次的纵向综合业务系统，本身就是SOA的一种体现，只不过此时SOA的设计仅仅是面向内部的、面向具体业务功能的，因此也是局部的SOA。

　　局部SOA的后果就是，局部的统一不能带来全局的统一，如果跳出局部看整体，在更宽广的范围内来看，比如站在国家电子政务全局来看，或站在公众的角度去看，满眼尽是一个个划地而治的信息孤岛，需要为整体去做集成。而这恰恰成为了横向电子政务所需面临和解决的信息共享和资源整合的挑战。

　　横向电子政务正在逐步实现由“政绩导向”向“服务导向”的转变。以服务为中心，使老百姓能得到更广泛、更便捷的政府信息和服务，使政府真正转变为服务型政府，党和政府为此都做出了重要决定。党的十六届四中全会做出了加强执政能力建设的重要决定，提出转变政府职能，创新政府管理模式，是提高政府执政水平的重要措施。温家宝总理在主持召开国家信息化领导小组第三次会议上提出要从全面和战略的高度加快推进信息化建设，抓紧推进电子政务，提高政府的经济调节、市场监管、社会管理和公共服务能力，促进政务公开。

　　因此，以公众服务为中心，服务公众就成为电子政务建设的出发点和落脚点。过去的经验是功能性的、局部的，现在要求以公众服务的角度去看电子政务全局，电子政务建设必须面对以下几个挑战：

　　1、如何做好电子政务的顶层设计？尤其是在跨部门电子政务项目中，如何加强牵头单位、协作单位、信息主管、决策领导之间的联系？

　　2、如何克服以部门为中心的思维方式，设计出既满足局部功能，又符合发展要求(如快速适应变化)，同时又能参与全局协同的服务？

　　3、如何有效评价服务的质量和更好的理解各部门的互相关系？

　　4、如何把以单个部门为核心的不兼容的信息系统升级为以服务为中心的、可集成的统一的服务或服务组合？

　　这些挑战正是使电子政务能够持续发展的前提。以服务为中心，使老百姓能得到更广泛、更便捷的政府信息和服务;以服务为中心，梳理和重组业务流程，使各个业务系统能够互联互通和资源共享，有效降低实施和运行成本;以服务为中心，加强评价和绩效体系，提高监管能力和公共服务水平。因此，电子政务的发展需要以服务为中心的设计和方法指导，需要给出服务的业务模型和服务的评价模型，业务模型描述服务业务的可持续发展，不仅包括它的创建态，还可以包括其变化态和协作态，评价模型描述服务的评估态。这就是SOA提倡的方法论，这就充分说明了电子政务和电子政务的可持续发展需要SOA。

　　是过去需要、现在需要，还是将来需要

　　现在，电子政务需要SOA已毋庸置疑，但随之而来的问题就是，电子政务是什么时候需要SOA？是过去、现在还是将来？其实，人们在考虑这个问题的时候，往往会想到我过去已经建了哪些系统，现在还需要建设哪些系统，哪些系统需要整合，至于将来，有个规划就可以了。实际上这是走入了一个误区，即将建设与整合孤立看待。这一误区的主要表征就是以孤立的、静态的、割裂的，而不是发展的眼光看待电子政务的应用建设和应用整合，将业务需求和业务发展割裂开来，以致建设出来的电子政务系统需要整合，整合的电子政务应用仍是按静态需求建设起来，如果需要则再次整合。

　　而走出此误区的方法就是将建设和整合有机统一起来。要树立没有从头建起的系统的观念，要从设计上就能够充分意识到系统总是在整合一切可以利用的资源(内部的、外部的)的基础上发展起来的，是为了满足新的业务变化需求。新系统就是旧系统的利用整合，同时它又是将来能够被新业务整合的资源。这正是SOA倡导的设计理念。因此可以这么说，电子政务是时时刻刻都需要SOA的，过去需要，现在需要，将来也需要。尤其以服务为中心和导向的电子政务建设需要SOA，在它的指导下，我们才能够避免走进误区。

实际上，面向服务的架构已经存在很多年了!因为面向服务是一种设计理念和基于一系列设计原则的，而这些都是与技术无关的。在过去，可用于实现SOA的技术是多种多样的，它们包括CORBA、J2EE、COM/DCOM、MQ、ebXML、EAI、ESB等。在这些技术中，有的适于构建SOA，有的则不然。比如，EAI与SOA同样解决企业集成的问题，但SOA解决的问题远比EAI解决的IT问题多得多，产生的影响要深远得多。EAI解决集成的问题往往是在事后，碰到了集成问题，才去想办法通过 EAI来解决，这正是走进了我们前面所说的误区。与之相反，SOA架构解决集成的问题是事先的，也就是说，在一开始搭建SOA这一IT架构的时候，就已经考虑了集成的问题。这是SOA区别于EAI的一个重大不同，也是SOA能够帮助我们走出“割裂建设和整合”误区的佐证。

　　电子政务的SOA如何开始

　　前面我们已经论证了电子政务要可持续发展，就需要SOA。现在的问题是，在电子政务的建设过程中，如何才能发挥SOA的最大功效？SOA该如何做起？面对我们所涉及到的众多重要概念，如面向服务、顶层设计、业务模型、流程重组、服务构件等，我们该如何入手呢？

　　首先，要把SOA看成方法论，要根据电子政务的业务需要，通盘考虑所需要的业务模型和数据模型。每一条业务线和数据线都要从服务的特征、管理的特征和适应变化的特征去审视，并且每次审视都要围绕上下左右中等多重视角，还要加上一个时间维度。可能需要建立新的面向服务评价模型，要打破单个业务使用独立IT系统的模式，特别是那些可以重复使用的服务，必须要求服从一个统一的SOA架构，开发出有层次的、可重用的体系。其次，要把SOA看成架构平台，或者说要根据业务模型建立支撑重用软件的运行和管理平台。在可重用的层次模型支持下，平台要做到技术无关性，就要以统一的标准去运行和管理重用软件。

　　再次，要把SOA看作是软件工厂里的产品装配线。它是一笔对将来业务运营的投入，所以在这笔投入发挥效益之前，需要做相关的计划、设计和开发工作。正如生产线上制造的第一辆车的花费要比第一千辆高出很多一样，用SOA部署的第一个服务所需的花费要比部署第一百个多出很多。SOA的主要优势是逐渐体现出来的，不能一蹴而就。最后，必须投入足够的精力和人员进行技术和业务流程的培训，才能确保所开发的服务是可重用的。任何服务的开发，不能只顾及眼前利益，也要考虑长期利益(或许是更重要的)。换句话说，各个服务的单独存在并无太大价值，除非这些服务能与其他服务一起被使用，并能根据业务的变化，快速组合成各种新的应用。 如何使上面所述的SOA方法落地呢？让我们从面向构件去说明电子政务的SOA应该如何开始。

　　SOA的方法论就是电子政务的领域构件库，它们在业务模型的支持下呈现出层次结构，构件粒度可大可小，大构件是小构件的组合，上层构件是对下层构件的抽象，在一定的层次上，构件表现出一定功能的服务特征。

　　SOA的架构平台就是一个标准的构件容器，它负责解释、运行、监控实例化的构件。这个构件容器是能够跨技术平台的，允许不同服务之间交互数据、参与协同流程，无论它们各自背后使用的是何种操系统或采用了何种编程语言。

　　SOA的装配线就是构件的图形化集成环境(IDE)。可以在这里创建构件、复用构件、嵌套构件、组装构件，可以在这里通过构件的组装生成一个个服务。而服务因为具有了内部的构件化特征，使得服务成为一个柔性的结构，而一个柔性结构在适应变化方面要远远优于一个钢性结构的服务，从而延长了这个服务的生命周期。所以说，SOA可从面向构件开始。

　　SOA从面向构件开始

　　从面向构件开始，电子政务的SOA就建立在了可被管理的业务单元基础之上，而不是建立在不可被管理的代码之上，构件成为业务的技术无关性基本单元;

　　从面向构件开始，电子政务的SOA可以从一个局部做起，以渐进的方式向SOA架构演进，因为构件的标准统一使得这个局部不会给全局带来新的集成问题，这样可以最大程度地规避项目风险，降低初期投入;

　　从面向构件开始，电子政务建设将最终达成我们梦寐以求的标准统一，架构统一，建设统一，管理统一;从面向构件开始，电子政务将实现一个同构的世界。

　　因此说，从SOA开始，SOA从面向构件开始，是可持续发展电子政务的最佳实践。

一、引言           随着Internet在企业中的广泛应用企业对信息化技术的依赖越来越强烈，信息化技术已成为企业发展的必备条件。企业必须充分利用内、外部资源提高自身效率以适应不断变化的市场的需要。          企业资源规划ERP(EntERPriseResourcePlanning)为制造业企业产、供销的管理提供了一整套优化企业资源的管理工具。可以说它既是一种技术上的变革，也是管理思想上的变革。面对激烈的市场竞争。企业需要不断改变自己的管理企业的业务流程也需要不断变化但ERP对业务流程没有进行相应的优化和重组，对业务流程缺乏有效的控制和管理。           从加入WTO以来，国内企业的竞争压力不断加大。越来越多的企业开始重视企业的战略管理这就需要将企业战略转化为衡量企业绩效的标准。BPM确保了企业及各子系统的绩效成果与企业的战略目标保持致，并促进企业战略目标的实现。正如国际著名的业务流程管理专家IDSSCHEER公司主席August-WiIhelmScheer教授所谈论的BPM是一种理念，是对企业的业务流程进行规范管理的过程。它作为一种管理方法，对企业的业务流程进行全面分析，最终确定企业内部的管理机制。 二、BPM的特点          业务流程管理BPM《BusinessProcessManagement}就是企业将现有的内部资源进行有效整台，优化企业的业务流程，有效监控企业战略目标的执行.从而确保企业的战略目标能够实现。它具有以下几个特点。 1、实现了工作流程的自动化          任何企业都有自己的业务流程这些流程都可以采用工作流方式来控制。工作流(Workflow)就是根据一套业务规则来运作的整体或部分业务过程，在过程中。文件，信息数据或任务按照规则在参与者之间传递它的实现遵循工作流标准WFMC。企业的业务流程复杂、多样而工作流是针对日常工作中具有固定程序的活动提出来的。它把一项具体的工作化解为几个步骤，由多人协同来完成一项工作工作流技术为企业更好的实现经营目标提供了先进的手段。BPM采用了工作流技术完成不同系统之间的信息交换，对业务流程和活动进行监控和分析从而实现工作流程的自动化。 2、实现了多个企业系统之间的无缝集成           企业应用集威EAIfEntERPriseApplicationIntegration)通过将一系列的方法、技术和工具组织在一起，实现对不同应用的合并与协调，从而实现企业信息系统的集成。它把一个企业的各种应用集成为一体解决了部门与部门之间的协同和自动化问题。BPM采用EAI技术通过对企业业务流程的全面分析管理。对企业的业务流程进行重组和优化，满足了企业与客户、合作伙伴之间的业务需求实现端到端的业务流程顺畅企业内外的数据流信息流和业务流。从而实现企业系统之间的无缝集成。          BPM通过提供一个集成的流程和系统把平时散落在各部门的经营管理整合起来，已达到现有资源的最大化，并与它的台作伙伴建立合作关系。 三、BPM与ERP系统的应用          企业的业务流程随着企业的发展不断地变化ERP系统不能与企业的流程管理分离但ERP对企业业务流程缺乏有效的控制和管理。BPM优化了企业的流程，并使ERP向基于流程的方向演进它是企业成功实施ERP的基础。BPM与ERP系统在实际应用中的关系如下。   1、利用BPM优化企业流程          流程管理是企业管理的基础。企业通过BPM系统首先应把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的规则。再以数据图形、报表等形式给出，那些流程台理那些流程需要调整。随着企业的流程不断的执行和优化形成企业自己的特点给企业的领导者提供决策的依据。   2、BPM让ERP向基于流程的方向演进          企业在没有采用IT手段之前，所有的业务流程是通过手工方式运作的是一对一的管理方式。而引八了IT手段之后.业务流程通过信息技术手段实现，采用一对多的运作方式。信息可以同时传递给多个部门。为此，果企业首先利用BPM优化了企业的流程。明确企业的目标并不断监测企业是否朝这个目标发展。然后再上ERP系统，通过IT手段加速流程的运转加快BPM的信息流量和企业流程的自动化，从而让ERP向流程的方向演进，提升企业的效率。          BPM从企业的数据仓库、ERP，CRM等不同的应用系统中抽取数据并进行分析以透明的方式实施反馈到各个决策和管理环节帮助企业制定合理的预算和规划进而实现企业的战略目标。BPM与ERP系统应用分析图2所示。企业如果应用ERP首先必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业业务流程管理的提高。 三、BPM与ERP系统的应用          企业的业务流程随着企业的发展不断地变化。ERP系统不能与企业的流程管理分离但ERP对企业业务流程缺乏有效的控制和管理。BPM优化了企业的流程，并使ERP向基于流程的方向演进它是企业成功实施ERP的基础。BPM与ERP系统在实际应用中的关系如下。   1、利用BPM优化企业流程          流程管理是企业管理的基础。企业通过BPM系统首先应把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的规则。再以数据图形、报表等形式给出，那些流程台理那些流程需要调整。随着企业的流程不断的执行和优化形成企业自己的特点给企业的领导者提供决策的依据。   2、BPM让ERP向基于流程的方向演进          [...]

      “质量是生产出来的，不是检验出来的”这句话企业的管理人员应该都非常熟悉。这句名言的背后体现了这样的管理理念，即关注造成结果的过程而非结果本身，当过程正确时得到的结果自然也就正确。对于产品质量的管理是这样，那么对于企业的管理呢？现在我们的管理人员进行企业管理的主要手段是各种报表，但报表体现的是管理的结果，并不能实现过程的管理。也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比产品的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。所以，对于企业的管理也应关注管理的过程，过程正确结果自然正确。而对于企业管理来说，所谓的“过程”就是企业的各种业务流程。

       业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）已经成为企业面临的重点课题之一。在中国，企业信息化的先锋联想与海尔都在进行公司层面的核心业务流程的梳理和再造，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目，并由集团副总裁亲自挂帅，可见其重视程度。我国现有很多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

BPM价值的具体体现

一、固化企业业务流程增强执行力

       只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。

       有些企业已经认识到了这点，甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃清流程、规划流程，但很多企业中由于人的原因，如碍于情面、越级审批、不照章办事等，而造成应用的失败。

       企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标，通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。

二、改善工作质量

       除了节省时间和成本的优点外，已经实施BPM的企业也发现了其它几项关键优点。首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造成延误、误会或疏忽。最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。

三、提高效率降低企业成本

       BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和 ECM相集成，而无需重新设计整个系统。

四、实现企业业务流程自动化

       有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间，真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。通过业务流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。

五、持续改进和优化企业业务流程

       流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的，即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。

六、促进向知识型企业转变

       企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩下什么，还值多少钱。而业务流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。

七、实现和强化团队合作

       传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益，协同工作。

       业务流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。

        BPM，即业务流程管理（Business Process Management），是指根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。从这个定义可以看出，BPM首先是一个管理方法，然后是一套实践该方法的IT管理工具。         企业信息化普遍现象——投入很高，收效甚微         随着经济的高速发展，企业对于自身快速适应环境、高效运作的重视程度越来越高，毫无疑义的，信息化会企业带来了这些方面的积极转变。于是，越来越多地IT应用系统在市场上出现，从最初的财务管理、人事管理、进销存到今天的ERP、HR、CRM等等。这些系统的出现让企业管理者眼花缭乱，有些管理者不惜重金，以数百万甚至上千万的价格采购一套又一套的IT系统。然而，结果怎样呢？       “现在很多企业或多或少都有一些系统和IT项目，但是，这其中有30%～45%在完成前就失败了，而且失败的项目还都是管理层所看重的关键项目。再有就是一半以上的项目都超出预算和进度200%甚至更多。……在一项调查中，超过60%的企业经理认为，他们已经错误地应用了购买的软件包，并且只有极少有收益甚至是没有收益。当失败发生时，直接的损失不用说了，在业务上的总的间接损失要多得多。” ——美国加州大学信息系统教授贝内特        早期安装MRPⅡ约1000套，花了80亿元，算是交了学费。 ——2004年国内某统计资料         北京三露——联想集成、哈药集团——Oracle、广州标致MRPII、许继集团——Symix公司，都是中国早期著名的ERP实施失败案例。 BPM的应运而生         对于企业信息化成功率低的情况，国际著名管理咨询机构、IT厂商、企业管理者一直在思考并探索着解决方案，相应的思想和产品也层出不穷。而在这些思想中，BPM以从企业的根本出发、结合企业当前形势和未来发展的思路和方法站在了企业应用信息化潮流的最前沿。        国际著名评估机构AMR曾断言，业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）已经成为2004年之后企业面临的重点课题之一；而在中国，远洋、联想、海尔、都在BPM领域迈开了最重要而又坚定的一步，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目。        BPM为什么有这么大的魅力？它给企业带来了什么呢？对于这个问题，企业流程管理的大师、BPM的提出人August-Wilhelm Scheer教授在一次采访中给出了答案，他认为，BPM为企业带来了5 个方面的实际利益：     （1）固化企业流程：        初期，企业通过BPM 系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间和工作进程，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。     （2）实现流程自动化：        通过 BPM 系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。     （3）实现团队合作：         BPM 系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。     （4）优化流程：         一套好的BPM 系统可以随着流程的执行流转，以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。      （5）向知识型企业转变：      [...]

 如果一个企业仍在使用某种工作流符合下列标准之一： 1.  不能跟Exchange直连，无法自动化创建会议邀请 2.  不能无代码实现80%以上人工类流程 3.  不能与某个文档处理系统集成 4.  粗劣的统计和分析系统，而不是全面的业务流程考核 5.  流程和制度并存 6.  无法清楚地度量出出每个岗位为客户提供的价值 7.  我们的流程系统只为某个部门、或者某个业务服务 那么，表示这个企业的IT落后于中国企业的平均水平至少5年。         市场很多供应商从最初的OA厂商而来，后来发展出了工作流系统，现在已经进入BPM时代。现在的技术，我们已经远远跨过了OA工作流的范畴。BPM是一个成熟的概念，未来将会有哪些可能出现的趋势，让我们在这里讨论下……     1 科技汇聚——融入云适配器         今天，主流的BPM已经成功地跟SAP、Exchange、K3、Siebel等系统集成。我们可以享受BPM套件给我们带来的便捷，BPM可以自动为我们在Exchange上创建“会议邀请”、与手机同步、自动生成“入库单”、运行SAP的“MIRO”……        在不久的未来，在2015年以前，BPM将需要融入许多新的技术，比如：社交类网站、云计算等。事实上，在欧美，银行的IT系统已经与FaceBook等社交类交互网站；在中国，SAAS也开始为最需要保密的银行业提供解决方案。可以想象，一些大型的企业，甚至超大型的企业，可能在后台跑着SAP，前端的销售人员每天用着Salesforce，同时使用各种博客、社交网站与客户维持自己与客户的关系。事实上，我们已经看到大量的银行、保险代理商、管理咨询公司、律所等行业在使用博客和社交网站来进行宣传和营销，很明显我们的流程也将需要覆盖到这些领域。   2 动态的BPM         BPM不像ERP，ERP一个标准成本的算法实施下去，可能几年都不会变；BPM则完全不同，可能这个月流程还是这么跑，下个月则可能连组织结构都变了。BPM最基本的要求就是要支持这种变化。实际上，这种对于变化的要求给BPM套件带来如下挑战： 1. 组件化：支持动态装配和卸载 2. 支持变更管理：包括完整的日志和符合塞班斯法案的变更管理 3. 贴近业务，支持快速的变更，而不是要写一大堆代码来实现某个流程   3 BPM变成长期IT投资         今天，我们很多客户使用工作流套件来做OA应用。这种IT投资大都是短期的，平均投资周期是3年，一般最多不会超过5年。这种应用的是缺乏深度。         现在越来越多的企业，已经意识到，行政类流程应用已经完全无法取得竞争优势，他们需要的更强大、更自动化的BPM套件，BPM套件将作为整个企业的基础部件之一存在于企业IT基础架构之中。这使得BPM投资将是一项长期投资，这对CIO来说，将会带来非常大的挑战。比如，我们有一系列的流程是与SAP集成的，现在公司要将MySAP 4.6升级到ECC 6.0，如何来进行平滑的升级；如果整个迁移项目周期非常长的情况下，这会新增哪些挑战；如果把BPM作为基础组建，BPM与各业务系统之间的关联关系管理，将会是一个非常复杂的工作……   4 更强的配置功能       这是一个显而易见的趋势，更强大的配置能力意味着低实施成本、低维护费用和高可用性。很多功能，虽然通过代码是能够实现的，但是这意味系统是难以维护的，这会给业务造成不可估量的潜在风险。   5 企业间集成        企业间系统集成，并不是简单的系统接口调用。这涉及到法律法规、数据的有效性验证、核算、自动化支付、实时性、业务监控等技术。 事实上，在中国国内市场，奥哲科技在为某上市公司实施自动化采购的流程中，就已经考虑到B2B的应用，并为该公司提供了整套的B2B技术方案，这包括：电子询价、带电子签名的电子合同、电子发票等。该类型方案，从业务、法律、供应链道口技术，在中国国内已经逐渐成熟，并在部分大型企业中应用。 Gartner估计2014年，35%的BPM应用将需要采用跨企业集成的方案。 [...]

       信息技术发展至今，企业的IT部门面临的一大挑战是如何才能迅速调整应用软件，以便紧跟企业业务的变化，即使是在一个高度不确定性的环境中。为了应对这种日益重要的挑战，程序工程师们开发了新的程序设计模式，例如极限编程（Extreme Programming，是一套能快速开发高质量软件所需的价值观、原则和活动的集合，使软件能以尽可能快的速度开发出来并向客户提供最高的效益），迭代开发模式（iterative development是往复进行的、增量的，“极限编程”的一种形式）。所有的新技术应用目的都是一样的：尽可能的缩短软件开发的周期，同时满足更多的限制条件，并且能够在同一个模式下面不断的升级。与此同时，一些新的架构技术也开始进入我们的视野，这些技术都是以服务或者企业的流程为导向的。而且，面向服务的架构技术——SOA和面向流程管理架构的技术——BPM逐渐开始成为主要的引导技术，而实践证明这两种技术是满足企业“随需应变”的最好的两种武器。

        很不幸的是，在许多的软件开发和系统设计中，企业 “随需应变” 的要求并没有得到很好的满足。这也不能完全怪企业的CIO目光短浅，因为很多企业不断减少自己的IT预算，而要求却是大幅增加，企业的IT系统能够维持目前的现状已经是很不错了，哪里还有什么精力和资源去满足“随需应变”的要求呢。问题也不是程序开发人员的技术不能达到企业项目的要求，而是在于现在通行的软件开发（或者升级）模式根本就没有办法满足现代商业环境所提出的要求。

        具体的情况我们接下来详细的说明。传统的软件开发都是建立在这样的模式上面的：从用户那里把需求都收集在一起，制定满足这些需求的计划，并且在软件开发的过程中得以实施，然后通过结构化的设计模式和软件程序变更的方式来进行调整，以满足新的需求。但是这种传统的软件开发模式已经不能满足新环境下企业的需求：

        传统的开发模式不能全面地、正确地定义这些企业的需求，因为企业的需求是在不断变化的（一般来说，并不是企业自己要不断更改自己的需求，而是他们所面临的商业环境的变化迫使他们不得不做出相应的变化）；

        在高度不确定的环境中，企业甚至有可能在软件设计还没有结束的时候就要改变整个系统；出于紧急需要，变化的要求会不按平常规定的时间提出；

        面对激烈的竞争和不断变化的环境，企业几乎不会提供什么额外的设计时间或者计划来创建更多的参数选择，本来这些参数选择可以让业务部门能够有效的对系统进行调整而不需要IT部门的协助。

        事实上，企业及其IT系统面临的最大的挑战来自于企业的业务流程。所有的人都希望自己的系统能够自动的调整并且不断优化自己的流程，但是不考虑自己的流程是否内置于传统的应用里，还是为企业某功能（例如客户管理）定制开发的单一流程。

       对于企业的流程来说，高度的不确定性是其最本质的一个特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业的系统之中的，通过流程加强系统与企业中的个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境的要求。对于开发人员来说，流程的这种改变并不像他们改变数据库查询条件那么简单。相反的，这些改变可能是关于工作的顺序以及由谁来负责完成的变化。事实上，企业对流程的关注可以从市场上流程平台——BPM产品热度的上升可以看出。
        有些人认为BPM是一种纯粹的业务模式，是指企业把自己的业务围绕关键流程组织在一起。也有一些人则认为BPM是一种技术，一种可以为流程建模、自动化、管理和优化的软件技术。我们认为，BPM是这两种概念的集合体，而不是仅仅代表其中的一种意义。

        BPM是业务（business）、流程 （process） 、管理 （management） 三个英文字母的首写字母的组合，但是对于不同的人来说却是意味着不同的内容。有些人认为BPM是一种纯粹的业务模式，是指企业把自己的业务围绕关键流程组织在一起。也有一些人则认为BPM是一种技术，一种可以为流程建模、自动化、管理和优化的软件技术。我们认为，BPM是这两种概念的集合体，而不是仅仅代表其中的一种意义。另外，BPM还代表了一种新的、可以产生满足企业“随需应变”的流程应用的方式，它让IT部门与企业的业务团队更加紧密的协作。而这一点正是众多的BPM成功的一个关键因素。同时，这也是我们很多人忽略的一个关键。

        一些企业因为具有很有远见的领导或者是因为幸运，成功地实施了很多具有高价值同时又具有高度适应性的流程。而其它的一些企业在传统的IT模式下面进行BPM实施，只得到有限的成功或甚至失败。为了更好的理解这些挑战，我们需要进一步来探讨BPM技术。

        BPM技术的核心是通过软件来管理企业的业务流程生命周期。它要求建立一个流程模式，通过这流程模式的实施，产生流程应用，使工作得以在系统和员工之间流转，并且通过这模式来管理运转中的流程应用，和在使用时对流程应用进行优化——无论是改善企业的核心流程或者是因业务条件变化做出调整。在流程生命周期的不同阶段，大部分的BPM解决方案都支持业务部门的参与，最普遍的就是它可以让业务部门开发出一个最初的流程模式，然后通过企业的IT部门来进行实施。

        一些BPM系统能够把企业流程生命周期管理的能力从IT开发部门转移到业务部门的用户手上，使得业务部门变得更加敏捷。一个很好的例子就是规则，在企业的业务流程中，规则是最常用的手段，企业可以用它来管理任务的分配以及执行的顺序。有一些规则，企业会常常使用，也有一些规则只会在一些特别的环境中应用。但是，它们通常也会不断的变更。一般来说，这种改变可能会是很简单的，例如“为某一个特殊的客户省略这检查的步骤”。在变化的过程中有一个原则是不会改变的，导致规则变更的原因都是来自于业务的特殊需求，所以，让业务部门的员工在管理流程的变更上承担更多的职责，这对于企业的IT和业务来说都是非常有利的。

        事实上，一个能支持对运营中的流程做职责分配的BPM系统， 为企业加强IT部门与业务部门的合作关系提供了很好的机会，可以加速流程实施、部署的速度，并且可以减少大量的开发要求，这些要求所导致的工作对于软件开发人员来说既不是一个挑战也不是一件激动人心的事情。但是要想很好地利用这种机会，关键在于理解企业业务流程的关键组成部分，企业需要确认适当的资源来管理那些关键组成部分，同时还需要组建一个由业务流程人员和IT专家们组成的BPM团队来贯彻执行。这些工作对于软件开发人员来说，他们可能不怎么感兴趣，但是如果分配给业务流程人员则可以大大增加业务的敏捷性。

        另一方面，Web Services（面向网络服务）以及SOA（服务导向架构）的发展可以让企业的业务“随需应变”，但是如果IT开发人员仍必须不断地以改写代码的方式来处理流程的规则、角色以及基本步骤的定义等等，“随需应变”的目标是不可能达到的。如果真的是那样的话，企业的业务敏捷性就取决于系统开发人员“to-do ”的单子的长度了，清单越短，业务才会有越高的敏捷性。业务人员有能力对流程的一些部分进行控制，企业的业务流程才能获得更高的敏捷性，同时IT开发人员的“to-do”单子才能更创新和有趣。 总之，现在企业的IT部门面临着为业务的持续性变化提供支持的压力，而且这个压力越来越大。BPM技术可以给IT部门满足上述目标的能力，同时还可以改善IT部门与企业业务的关系。当我们评估BPM技术的时候，一个非常关键的考虑是BPM 系统对职责分配的支持能力，满足企业组建一个BPM团队，一个其成员具备各种各样的能力，包括IT开发人员、业务分析员和业务管理人员的BPM团队。而且一旦人员到位，到底确认谁对流程的哪些方面的贯彻实施和变革负责就应该成为一个纯粹的商业决策，取决于资源和目标，而不应该受到技术的限制（例如，业务部门应该管理规则，但是在现有的系统对规则做改变对业务部门人员来说是太困难了，所以还是由IT来管理规则吧）。那些在这样的共享模式下运营的企业已经看到了巨大的利益，包括提供高商业价值，减少定制开发；更快的响应业务的需求，降低流程部署的风险；并且在企业内部提升了IT部门的地位。

      BPM(Business Process Management)方兴未艾，然而市场上BPM产品你方唱罢我上场，各色产品、各种概念粉墨登场。虽然百花齐放，但真正有志于实施BPM的客户却被这乱花迷了眼，实在搞不清楚BPM该怎么去做，最终失去对BPM的信心。这于BPM的发展并无益处。笔者由是撰写此文，从BPM的基本概念出发，给出一些辨别和选择BPM产品的建议。希望能为BPM市场的进一步发展带来一点帮助。 　　现在一种普遍的理解，即把BPM理解为一个IT术语或一类 IT产品，这是不全面的。在BPM中，业务应当占据主导地位，软件或说技术占辅助地位。从业务角度说，完整的BPM应该覆盖企业战略管理、战略流程定义、业务构建、业务流程定义、业务服务定义和编排、业务执行和监控、业务流程优化改进以及战略调整等几乎企业管理的方方面面。从IT角度说，BPM所集成的一系列软件和专业技术要能够支持上述的业务生命周期落地。最重要的是，这些软件和专业技术必须是面向业务人员的，即要由业务来驱动BPM的建设，由业务人员来主导整个业务流程管理体系的建立，而不是由IT来驱动。 　　BPM市场和产品的混乱 　　与其他革命性的IT变革一样，我们需要从方法、架构和实现技术三个方面去理解和掌握BPM产品。 　　方法对应产品的设计目标企业的管理理论和相应的实施方法论，架构意味着对软件产品的设计如何匹配设计目标，实现技术则意味着采用何种IT技术去实现相应的设计目标。三者缺一不可，然而长久以来，人们习惯于用实现技术去分辨和解释BPM，以至于到现在为止，人们仍然无法正确理解BPM。由此也造成了BPM 市场和产品的混乱。 　　其实这个问题并不是BPM独有的。举例来说，笔者在培训面向对象的分析和设计方法时发现，相当大比例的程序员，即使他已经工作了很多年，即使他拥有丰富的项目经验，同时也精通一门或多门面向对象的语言，但实际上他们却没有真正地掌握面向对象的方法。掌握面向对象方法的关键不在于是否采用了面向对象的语言和工具(如UML)，也不在于是否掌握了面向对象的编程技巧(如设计模式)，而是从需求到分析设计，再到编码实现，你是否真的在用面向对象的思维去思考。 　　SOA也面临同样的问题。是否掌握了SOA，其关键不在于是否采用了支持SOA的应用架构(如 WebSphere Application Server)，也不在于是否把某些代码逻辑封装成了符合SOA规范的服务(如Webservice)，而是，你是否真的采用面向服务的方法去分析需求、设计架构、抽取服务，把业务服务化。从项目开始到结束的整个过程都应该是面向服务的，而不仅仅是针对产出物的。 　　回到BPM产品上来，如 果仅从实现技术去理解，人们就会陷入这样的混乱： BPM与工作流有什么差别?都有流程引擎，都可以自动化运行，都有流程编排器，也都能对流程进行监控。凭什么工作流就不是BPM?如果辩解说BPM比工作流能做更多的事，比如服务编排和集成，那么也可以辩解说只要是开放的通信标准，不论是WebService还是JMS，工作流同样可以集成第三方服务，BPM可以做的，工作流同样可以做到，无非只是技术实现的方式不一样而已，并没有本质的差别。你还可以争辩说BPM是面向业务的，而工作流不是，但你如何解释什么是业务?难道BPM里一个审批申请的活动是业务，工作流里一个审批申请活动就不是业务?什么道理? 　　看，一旦陷入这样的技术细节比较，就是比上个三天三夜，吵个天翻地覆也不会有结果。 　　从方法和架构入手 　　要辨别一个产品是否是BPM产品，我们还是得回到方法和架构上来。我们得承认这样一个事实：业务驱动架构，架构驱动技术，而不是相反。判断一个产品是不是真正的BPM，应该从源头往下看，看它的设计目的是不是为了解决业务流程管理，看它的架构是不是从业务流程管理方法论当中推导出来的，是不是符合业务流程管理方法规范，其针对的用户是不是业务用户。而不是看它是否包含了BPM的某些技术特征，也不是看它是不是能做到一些BPM声称应该做到的事情。 　　一方面，技术的堆砌无法形成架构(技术架构必须指向特定的业务领域，解决特定的业务问题)，拼凑出来的所谓架构也无法完整的解决业务问题。能够做到某些事情并不表示它就是解决这类问题的恰当的工具，比如，扳手和锤子都可以用来砸钉子，但扳手本身不是锤子，二者被设计服务于不同的业务领域。另一方面，同样的方法和架构允许不同的实现技术。例如，如果你的架构就是要解决砸钉子的业务问题，由于某种原因无法使用锤子，必要时，你可以把扳手集成进来，作为一种可能的实现技术。 　　这有两层含义。其一，某种技术手段的加入不能决定或改变其所针对的业务领域，更不能改变其本质。上述例子中，扳手是为砸钉子设计的，其设计目标并不会因为产品具备了扳手的某些特征就变成了修水管的工具。因为扳手在这里明确地指向砸钉子的业务问题，产品会忽略掉其他与砸钉子无关的扳手的其他特征。其二，不能因为某项技术最终解决了某个业务问题，就认为该项技术就是针对该业务问题的正确工具。上述例子中，在解决砸钉子业务问题的工具里，扳手是一种可能的实现办法，但它仍然是扳手，不能够说因为扳手也可以砸钉子了，所以它就是锤子。 　　我为何要如此纠结于一个产品到底是不是真正的BPM呢?只要能解决实际问题不就行了吗?我要如此较真的原因在于，业务驱动架构，架构驱动技术，这是一套符合科学方法的体系：首先提出问题，然后分析问题，最后解决问题。从方法到架构到实现，它是一套自洽的、能自我发展完善的体系。随着问题的深入和变化，整个体系也会随之修改或者进化，但始终是一套完整的处于相应理论指导下的体系，直到该问题不再有价值时被抛弃或者被另一套更好的体系或理论所替代。在整个产品生命周期中，其目标始终清晰、体系始终完整、进化始终有序。所以，如果它是真正的BPM，意味着该产品会随着整个BPM理论和体系进化，获得稳定的、可靠的升级和改进;如果它只是披着BPM的马甲，通过勉强的改造或挪用某些技术手段去解决BPM的问题，则意味着该产品无法针对业务流程解决方案提供有效和持久的改进。因为对一个软件来说，如果一个软件设计的最初目标与应用目标不符，而硬逼迫它往应用目标变更和定制，该软件必然变成打满补丁的袍子，总有一天它不但再也无法解决这些业务问题，恐怕连它的本职工作都无法再胜任了。 　　是，还是不是BPM，真的是问题的关键! 　　BPM产品甄别标准 　　BPM的设计目标决定，BPM是一个IT工具，必须要和企业运营紧密结合在一起，是企业管理运营的直接映射。企业需要的是可以直接将业务变成可执行流程的技术，需要由业务人员直接建立、管理、优化流程，希望流程管理系统建设后可以直接在执行过程中监控企业绩效，更希望企业的战略意图可以直接与具体的执行层联系起来。 　　要满足这样的需求，BPM工具必须彻头彻尾地面向业务人员而不是IT人员，用业务语言去建模而不是IT语言，由业务人员驱动BPM的建设而不是IT驱动。换句话说，如果有一个所谓的BPM产品，它被设计为面向IT人员，靠IT人员定制开发而不是业务人员建模，它的设计无法对接企业战略和执行层面(是否对接战略和执行的简单判断标准是，是否能够说明和测量流程中的某一个活动针对哪个战略目标，某个实例贡献值如何)，它的设计是针对业务执行问题(需求从基层来)而不是业务管理本身问题(需求必须自顶向下)的，即可怀疑为伪BPM或说是不完整的BPM。最容易混淆的便是工作流与 BPM、OA与BPM、ERP与BPM。 　　非针对BPM的设计带来两个明显的局限，其一，系统的建立尽管使得工作效率有所提高，但对于衡量企业的整体绩效来说，这些系统内容是一个黑盒子，无法在执行过程中监控并得到企业整体绩效乃至战略的反馈;其二，由于架构和设计的方向不同，业务人员被排除在流程的建立、管理、监控、调整之外，必须通过IT人员来进行。这使得业务敏捷成了一句空话。 　　总结下来，辨别一个产品是否是真正的BPM产品，可以从以下几个关键特征出发： 　　1.该产品是否具有极强的导向性，面向价值增值(战略目标)而非仅仅实现当前业务。 　　此特征意味着每个业务流程和每个活动都可以明确地指出其针对的战略目标，并可以用指标衡量其价值贡献(相对于战略目标)。BPM的建设成功与否可以用企业最为熟悉的商业价值评估体系来评判并优化调整。 　　如果一个所谓BPM产品不能够直接实时地提供业务执行时对战略目标的贡献值，仅能够提供IT级别的运行测量结果，或者只能通过滞后的报表统计，再通过诸如BI工具等来估算业务效益。它将无法支持BPM的价值。 　　2.该产品是否以端到端的业务流程为中心而非仅仅用于实现局部业务。 　　此特征意味着流程梳理是BPM建设的前提条件。BPM实施的同时必然带有流程梳理、测量、优化或改造等活动，基于片断化的、局限于部门内部的所谓BPM建设难以获得BPM带来的价值。 　　如果一个所谓的BPM产品从建模到实施到管理，仅需要或仅支持局部的业务需求，在必要时，只能通过其他技术手段(如WebService、JMS、 Rest)来与其他部门或系统做散列的点状集成，而不是像真正的BPM那样需要端到端的流程梳理结果作为必要条件，在建模过程中没有所谓的“与其他集成” 的概念，所有活动都是端到端流程中一个自然的节点。那么，它将无法支持BPM中的战略落地。 　　3.该产品是否由业务人员驱动而非IT驱动。 　　此特征意味着业务人员的角色将不只是单一被动的需求提供者和业务流程执行者，还将是更积极主动的业务流程构建者、业务流程监控者、业务优化者和业务流程管理者角色。 　　如果一个所谓的BPM产品仅面向IT人员，业务人员不能深度参与业务流程建设，只能将业务需求翻译为IT语言再实现，那么很难做到IT资产与真实业务流程的高度同步。该产品将无法支持BPM的业务监控、改进、优化等管理需求。 　　4.该产品的流程实现是否支持粗粒度的服务编排而非从头定制开发 　　此特征意味着BPM产品必须支持通过编排粗粒度的服务集成并整合利用企业资产(包括IT和非IT)，以快速、敏捷的建设和变更业务流程，从而有效支持业务敏捷和业务改造。 　　如果一个所谓的BPM产品在项目中需要大量的定制开发，其架构不支持服务编排或者只能通过外挂的标准协议调用服务而不是架构的一个有机整体，那么它将无法支持业务敏捷和快速的业务改进。就目前IT界的技术来看，产品是否全面支持SOA甚至直接架构在SOA上，是判断是否符合此特征的重要依据。 　　解决哪些核心问题 　　真正的BPM需要提供面向业务人员的业务流程的建模语言、建模工具、管理工具和监控工具;需要屏蔽掉业务人员弄不懂的IT语言与实现;需要强大的集成能力可以贯通分散于各个业务部门各个平台上的异构系统以实现企业整体业务流程管理和绩效监控;还需要业务流程当中的活动可以与企业战略挂钩，使得业务流程的运行直接反馈战略执行状态。 　　因此，一个真正的BPM软件要解决的是以下一些核心问题： 　　1.BPM必须横跨业务和IT 两个部分。它必须很好地支持业务用户采用业务语言来建设业务流程，同时又必须能够支持IT人员使用IT语言来整合IT资产以实现业务流程。这要求一个 BPM产品必须同时具备业务设计能力与IT设计能力，并且能够将两种模型统一为一个完整的模型。 　　2.与以前纯IT产品不同，企业的运营流程与BPM产品里的资产应该是高度同步的，这些资产映射了真实的业务流程而不是需要翻译的IT资产。当企业的业务变更发生时，这些变更不需要等待从业务翻译为IT资产的周期，而是由业务人员直接将其转化成BPM资产，这些BPM资产则应快速响应业务变更。这要求一个BPM产品要能够管理一个业务流程 (BPM资产)从创建到测试、模拟、部署、运行、监控、改进、变更、升级、归档的整个生命周期。 　　3.与单纯的某一类专业IT产品(如生产、财务、客户关系管理等)不同，BPM更注重于跨部门、跨IT系统、跨业务甚至跨组织的综合业务需求。尽管它在解决企业应用架构中较低层次的执行问题方面也是利器，但BPM更大的价值在于它能够在整个企业应用架构中更高的层次上整合业务，能够与企业战略相结合。这要求一个BPM产品要能够使用粗粒度的服务来快速构建应用程序而不是从头开发。 　　4.BPM必须具备更强的扩展能力，能够容纳、扩展、整合各种各样的企业应用，以BPM为核心形成应用生态圈而不是仅仅是孤立的业务问题和流程问题。这要求一个BPM产品必须基于开放的标准和平台，要能够具备跨平台、跨应用的整合能力，可以扩展和被扩展，以满足企业各种各样的业务需求和应用环境。 [...]

       治理不是什么尖端概念，但是是BPM“迷人”的地方，可承诺从根本上改善业务执行的方式—这是BPM在实践上必要的对等物，其关注点在于获取并记录结果。

　　根据分析师及顾问的说法，BPM治理的问题同时存在概念层和颗粒层，前者是设想的BPM项目需要提供支撑实施的治理计划，后者则发生在实施期间与实施之后，对于提议或计划的东西，后者是极其重要的，因为可确保其实际有效且真的实现。

　　Forrester Research的资深分析师Clay Richardson说，这个专题最大的挑战在于，有关BPM治理由什么构成并没有一个统一的定义。按照Forrester的说法，流程治理，或BPM治理，包括了为实现持续流程改进项目和计划而建立的方法论、技能以及最佳实践。

　　在最近对45家公司进行有关BPM实践的调查中，Forrester的研究者发现，这些企业都报告说有许多项目机会，但是却没有办法衡量哪一个项目能获得最好的结果。“治理的一的部分工作就是想出方法论以及选择BPM项目的关键指标，” Richardson说。类似地，Forrester发现许多公司都有已完成项目的组合，但却没有为获得的利益定义评估指标。

　　治理的最佳实践

　　“治理的一部分工作是制定最佳实践指南，” Richardson说。指南可能包括选择诸如为新的BPM项目设定标准，为项目排列优先级等最佳实践。其建议最好反映了领导层的支持，并考虑到业务和IT的关切。Richardson说：“这是关键部分，也是往往被忽略的部分。”

　　Taraneon Consulting Group的联合创始人Thomas J. Olbrich警告说，正确地设立和实践治理包不仅仅括草草记下建模框架和一般建议。还包括了高要求的组织工作，需要的不仅是对于特定交付物具备清晰责任的人，还包括获得授权去执行和实施的人。

　　许多公司希望被视为具备流程治理的企业，不过实际上他们并没有采取任何的治理措施，这样的例子太多了，Olbrich说。他还援引了若干原因对此不平衡做出说明。

　　首先，完全白手起家启动一项BPM计划是很少见的。“大多数情况下，你已经有流程在那里了，然后在此基础之上进行治理，” Olbrich说：“这要么会是一次不完全的妥协，以免造成破坏，要么就是很抽象，根本没有实际的目的。”

　　另一个问题涉及到哪一个流程要进行治理。“我们常常会看到进行治理的地方大都是考虑流程操作的事情，并没有扩展到早期的色合计和实现的生命周期阶段，” Olbrich说。

　　这一事实也许反映出这样一种感觉，也即治理通常被视为一种稳定、甚至是僵化的手段，难以应用到更加不稳定和动态的开发阶段。而实际上，Taraneon在其Process TestLab中进行的预实现流程是实践设计治理的一种努力，Olbrich说：“似乎这是越来越多的企业都缺乏的一种感觉。”

　　流程不同，治理各异

　　然而，仅有治理但不能付诸实践，有时候甚至是强制执行的话，这样的治理最终也会是无效的。“实践治理的方法是将需求与流程要求绑定在一起，” Olbrich说。

　　比方说，相对于单步、在本地运行的流程所需的治理，如果你有大量高度分化的流程，你就得有不同的治理类型。此外，许多公司仅为其核心流程定义治理，而不是最终延伸至其他流程。“不过，当然，他们永远都不会做，” Olbrich说：“挑战在于治理本身亦是流程，由于其目标所然，使得其对流程管理的要求相对于其他流程的更高。”

　　简单地从治理开始也会是个挑战。比如说，“我们知道，一般的流程再造项目需要把40%的项目时间花在（流程）发现上，找出当前流程是什么，它们是如何工作的，” Olbrich指出。一旦你在记录情况上面投入了如此大的精力，在治理上花还要多的时间就说不过去了。

　　治理的阻碍

　　在Olbrich看来，BPM治理的另一种断裂是：授权文件的问题。比方说，流程生命周期每一阶段的文档不断涉及到不同的内容。设计文档因操作文档不同而各异—如果后者的确存在的话，员工通常也会选择去篡改或忽略设计阶段规定的方法。“我们有一个案例，几年前，我们在一家金融机构进行流程审计时发现，90%的（实际）工作实践与文档规定的流程不符，” Olbrich说。

　　还有，Process TestLab里面进行的审计表明，92%的被测试流程含有逻辑错误，平均每个流程约有120个错误，Olbrich说：“这就是流程无法有效工作或实现的120个理由。”

　　即便那些错误被纠正了，一旦未来的流程用户被允许试用流程时，“往往会导致发现对流程设计的种种误解，”他说。

　　不幸的是，在严格测试缺位的情况下，往往会发生“这些东西要么是实现过程中发生的，要么是实现之后出现的，使得修正这些错误代价极其高昂，花费时间巨大，” Olbrich说。这会令不愿意信任流程方法或对流程治理之类的事情进行投资的高管产生幻灭感。同样地，他说，出于本能，员工可能对任何涉及重大变更的项目不信任，因为他们相信，基于以往的经验，此类努力并不能真正带来改进。

　　让治理不断前行

　　如果这还不足够引起深刻思考，那么还有让BPM治理拥有生命周期框架的愿望。据Forrester的Richardson说，谈到BPM治理的生命周期时，你得有计划，从设计到建设到部署等都要考虑周全。

　　治理需要把“促进”包括在内，跟采用激励手段一道来让其维持生命力，Alyssa G. Martin说。Martin是位于西南达拉斯的独立认证公共会计机构Weaver的主理合伙人。她把促进定义为推进流程的方法以及为改进性能提供指导性监控。

　　“促进是治理的一部分；与治理要实现的东西有关，”她说：“流程改进的想法在其完全被采纳之前是无法真正实现的。治理必须树立权威，把监控的要素吸收进去，以便确保BPM获得所需的好处—这样其成功方能持久。”

　　确保可持久性的一个手段：“在实施之后的一段时间内继续团队在发布BPM项目时的职责，大概4到6个月的时间，”Martin建议。那种情况下，团队成员仍将监控并帮助实施流程改变。一旦特定结果实现了，你甚至还可以考虑犒劳一下这支行动团队。

　　“我发现团队会犯的一个错误是，当他们就改变进行沟通时，他们以为自己已经完成了。或者当他们展开培训时认为自己已大功告成，”Martin说。但是们这些只是实施的万里长征第一步，不是最后一步，她继续说：“将改变植入到工作流当中，然后衡量采纳程度，跟踪改变效果—这时候才能说大功告成。”

　　BPM是一个流行了很多年的概念，其相关的产品也比较多。在新的SOA架构下，各个厂商都推出了基于新的规范的BPM产品套件，这些产品套件包含一个或者多个独立产品。但是对于刚接触BPM产品的人难免会多一些疑惑。另外很多CIO都在各种平台和产品之间也犹豫不决。因此对BPM平台的框架体系有全面的理解，对各个厂家产品所提供的功能有深入的认识才能为平台选型的决策提供可靠的保证。 　　最近一个阶段由于新一代BPM产品的推出，很多大的企业也开始了基于BPM平台的系统建设。我参与了几个大的电信运营商的BPM平台的咨询和设计工作，在这些工作中，研究了很多新的技术方向和产品，下面我主要讲一下BPM平台的架构和主要的功能模块。 　　作为应用集成平台的核心功能平台，业务流程管理平台（BPM）应该具有流程分析和建模工具、流程运行环境、流程监控和管理三个主要部分。 　　BPM平台的组件和工具 　　流程分析和建模工具 　　这些工具方便了业务流程的分析和建模，同时可以把这些流程和实现技术相对应。另外，还有一些产品可以提供模拟流程的功能。 　　业务流程建模工具应该提供如下功能分析、设计和修改业务流程，可以定义错误回复机制，审计模型和业务事务等。 　　业务评估工具：定义评估业务流程主要指标（KPI），这些指标是流程执行后的数据结果。 　　技术流程建模工具：把业务人员定义的流程映射到技术组件，比如消息流、数据转换、事务等。 　　技术评估映射工具：把主要的KPI指标和具体的技术指标对应。 　　流程仪表盘设计工具：可以把业务流程监控对应的用户界面和性能指标和具体的技术数据对应。 　　模拟引擎：可以通过历史数据设计好的流程进行优化、测试，自动化的模拟流程的运行。 　　对于一个BPM平台产品，可以不提供以上全部工具，但是必须要借助其第三方的工具来实现对应的功能。 　　流程执行引擎 　　运行业务流程的实际平台。包含执行流程的核心流程控制模块，支持外部定义规则的规则引擎和定时任务控制器。另外还有个业务流程知识库用来保存元数据、数据、规则定义、业务指标定义，访问历史记录等。 　　另外由于业务流程系统要和外部系统交互，与其他流程交互的分布式流程协调器和接口管理器都是BPM平台需要提供的功能。 　　活动监控和管理 　　流程的管理：启动，停止，暂停流程。重新定义，修改流程。修改数据和消息，重新分配资源，性能监控等。 　　业务活动监控（BAM） 　　仪表盘：用于展示业务对象，业务评估指标的用户界面 　　分析引擎：从实时运行数据和历史数据中获得KPI，并基于KPI做复杂的，基于规则的分析。 　　事件管理：对于业务事件和技术事件进行检测和分类。在事件发生时触发对应的流程和分析规则。 　　按照以上的BPM组件和规范的说明，一般来讲BPM至少要支持流程设计和分析工具、和流程执行平台，而BAM可能是单独的产品。在BPM选型中可以根据以下大的方面来评测，由于篇幅原因，我只列出了一些大的方向，具体评测点就这里省略，有兴趣的朋友可以直接联系我。 　　1.流程分析工具 　　1）流程建模 　　a）产品自带的可视化的流程建模工具 　　b）如果产品无自带建模工具，请说明建模工具的名称和与BPM集成的方式 　　c）流程建模支持多组织，多用户，多角色 　　d）支持基于角色的泳道建模 　　e）支持多种流程结构，必须支持串行、分支、合并等基本流程结构，支持自定义流程模板及已有模板：支持基本控制模式（Basic Control Patterns）。高级分支和同步模式（Advanced Branching and Synchronization Patterns）。结构模式（Structural Patterns） 多实例模式（Patterns Involving Multiple Instances）。…… 　　2）流程的测试 　　a）有流程模拟运行引擎 　　b）支持对流程运行情况的追踪，观测 　　3）集成能力 　　a）支持与MS Office的互操作（Word，Excel，Visio） 　　b）支持精确的导入和导出BPEL，支持XPDL方式的人工流程WorkFlow:ASAP/Wf-XML（WFMC）， XPDL（WfMC），支持BPEL方式的自动化流程Business Process:WSBPEL,WS-CDL 　　4）BPMN规范支持 　　a）支持BPMN，可以使用BPMN设计XPDL标准流程：支持基本业务活动单元、事件、路由、适配器等方式的拖拽式流程建模 　　b）支持基于BPMN的图形展示 　　5）多用户多版本的支持 　　a）支持唯一集中式的资源文件（Repository）（基于文件或数据库） [...]

的确有的客户选择了独立的IM、BPM、PM等工具，而不使用OA软件，但要说他们会对OA构成致命的威胁则还谈不上，因为他们都是OA的一部分。OA软件的边际竞争者，也就是他的潜在竞争者和替代品。都有谁呢？

企业资源管理ERP
流程管理BPM
文档管理
信息门户EIP
知识管理KM
项目管理PM
即时通讯IM

正好七大门派。这里面有相对单一的应用，如BPM、文档、PM、IM，也有综合性的应用，如ERP、EIP、KM，谁最有威胁呢？

我们先看OA软件的核心是什么，就应用来说，无非是沟通、协作和管理三大块;就功能来说，则是工作流。那么，和OA最相关的就是IM、BPM、PM这三大门派了。OA是一个很聪明的家伙，他知道自己每一项功能拿出来单挑都不是人家的对手，于是就发挥整体优势，以全对专，树立自己的江湖地位。说白了，OA就是铁人十项赛的全能冠军。选单项冠军还是全能冠军，就看你的需求了。

如果放眼业外，OA厂家们需要关注的“对手”有：

ERP：因为ERP厂家都有自己的OA产品，而且他们的实力都很强大，但貌似ERP厂商现在对OA还看不上眼;
BPM：流程管理是OA的看家本领和核心技术，而独立的BPM厂商也开始渗透OA软件的应用了;
EIP：信息门户也是OA的重要方向，而EIP也在不断增强内部办公的管理，他们的竞争会越来越融合;
PM：竞争关系不是很大，但PM厂商基本上也都有OA产品，而他们在项目型的公司中比较有竞争力;
KM：KM和OA是一种互相包容的关系，而很多OA厂商则将KM作为一种包装。

在这个新兴经济时代，为了企业的发展和繁荣，他们必须要将BPM（企业流程管理）应用到更多的实践当中：可以管理事务，精简成本等等，BPM需要更好更快的可以展现的机会。
几周前，我有机会参与ebizQ的“BPM（企业流程管理）行动”虚拟会议的在线专题讨论

在BPM领域处于领先地位的实干家与思想家分别从各自的角度阐述了自己的观点。而他们共同的观点就是，在这个新兴经济时代，为了企业的发展和繁荣，他们必须要将BPM（企业流程管理）应用到更多的实践当中：可以管理事务，精简成本等等，BPM需要更好更快的可以展现的机会。

下面是当天我记录的一些发言人的讲话片段：

·W. Roy——Schulte Gartner公司的副董事长，著名的分析师，同时也是书名为Event Processing的合著者之一说：“实时的业务情报，通过分析系统结合的内外部数据信息是关键。为了达到这个目标，企业需要将商业智能嵌入业务流程，规定出各种的活动内容以便于获得任何时间内的即时消息。”

·Kathy Long——Innovative咨询公司的董事长说：“企业要采用流程与规则结合的办法，这也就是为什么管理规则往往是企业流程中获得重大成果的关键。80%的企业收益都来自于规则的变化”

·James Taylor——Decision Management Solutions的CEO兼顾问，同时也是书籍Smart (Enough) Systems的合著者之一说：“想做出更聪明与更有效的决策很简单，在脑中有了思路的时候就开始去做，把流程抛开，逆向思维而工作。这就需要搞清楚什么样的决策是由企业组织提出的，而一些最重要的决策未必一定是要由CEO的办公室发出的。”

·Craig Le Clair——Forrester研究公司的首席分析师，同时也撰写了一本名为How to Succeed in the Enterprise Software Market的书。他说道：“因为企业的增长需要成本管理与风险控制，所以流动的案件管理有助于让人力管理回到生产过程中。而且，当今无论各个成熟的行业他们都缺少组织规则性，取而代之的是更多的临时性。”

原文作者：Joe McKendrick

        随着业务流程管理软件日益受到企业管理者和CIO群体的关注，中国首家BPM软件和服务提供商——炎黄盈动，于近日正式启动了新一代业务流程管理开发平台（AWS BPM5）试用版派发计划，帮助更多新老用户体验和了解BPM软件产品。此举也将势必引领2011中国BPM之年的到来！

        1小时上线典型流程，10+年平台研发周期，100+行业渠道伙伴，1000+开发用户支持，10000+流程参与者支持，100000+终端用户每天正在使用，这就AWS BPM的魔力。

        AWS BPM新一代业务流程管理开发平台是炎黄盈动BPM（业务流程管理）平台产品在10年的发展中第五次重大版本升级，也是炎黄盈动较大的一次技术与流程管理理念的创新。AWS5采用国际及业界开放性技术与工业标准，能够成为企业统一业务平台、以及SOA架构和私有云计算战略不可或缺的核心基础。AWS BPM易于部署和使用，能够以最快的速度帮助您梳理、设计、执行、监控分析和优化业务流程。平台由AWS Core(核心基础平台)、AWS BPA组件(流程绩效分析组件)、AWS CC组件(后端连接中心组件)、AWS XBus组件(数据集成平台组件)、AWS SAM组件(业务流程梳理工具)等组件组成，这些组件可针对特定场景组合使用，灵活适应不同方案领域的部署需要。

        本次活动计划派发量1000套，群体包括AWS以往版本用户、计划采购BPM系统的企业用户以及各行业ISV合作伙伴 。

        试用申请表下载地址：http://www.actionsoft.com.cn/partner/AWS5试用光盘申请表.doc    更多详情可浏览炎黄盈动官方网站或拨打炎黄盈动全国免费咨询热线：400 609 6909

    随着流程管理理念的不断推广，企业对流程管理的重视程度也在日渐提高。流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都有着有形或无形的相应操作流程。借助信息技术，这些业务流程和管理流程被不断E化到企业的ERP、OA、CRM等信息系统中，很大程度上帮助企业提高了运营效率，E化工作空前美丽。 但随之而来的流程脱节和覆盖不完全的现象却打破了这份美丽。
    炎黄盈动提供的SAM+AWS（流程梳理工具+流程管理平台）为企业的流程管理E化工作提供了完整的解决方案，并提供了和ERP等企业原来有信息系统中流程的接口，很大程度上解决了流程脱节和覆盖不完全的现象，使流程能够形成闭环的体系化管理。但从炎黄盈动提供的流程管理咨询服务阶段性工作不难看出，流程在E化之前要做好充分的准备工作，而且这些工作环环相扣。
    当进行流程的诊断和规划时，要站在全局角度理解流程网，理清组织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度。设定流程规划的目标尤其重要，不是流程管理部门的想当然，要考虑本组织的实际情况，比如目标的急迫性、目标实施的路线图、目标的可实施性、目标的实施难度等各种因素。另外流程规划的范围也需要根据实际情况界定，比如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到某段流程的规划。值得提醒的是有些公司在制定流程体系建设计划时，内容几乎包罗万象，这是非常危险的，流程规划工作不是推倒重来，而是系统完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。
    在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而接下来的工作却往往虎头蛇尾，问题就出在梳理流程环节，为了梳理而梳理，最后以失败告终。借助SAM流程梳理工具，可以进行流程试画， Sam是一款专业的业务流程梳理、诊断工具软件，为梳理和分析企业当今As-Is阶段的流程业务提供了便捷、标准化的建模工具，不再为因Visio多变的符号和复杂多变的表达形式造成沟通障碍。通过SAM工具统一企业流程语言。通过多频次、有节奏的流程描述，实现流程现状的初步呈现。然后有组织的跨部门串讲，实现部门间流程的串联，驱除流程缝隙。最后系统性的流程审定，形成流程手册，作为流程宣贯和流程优化的基础。
    企业在实行流程识别和优化过程中，会针对关键流程的识别与愿景提出流程优化设计、管理配套设计、流程关键绩效点设计。流程优化将围绕优化对象要达到的目标进行，在现有的基础上提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

    完成了上述工作再进入E化工作最终达成流程固化可谓事半功倍了。借助卓越的AWS BPM平台能够数周内将梳理的流程落地到IT系统，帮助用户更科学的管控企业各个业务环节，明显让企业在运营效率、透明度与控制力和敏捷性方面受益。项目的前期，团队小组和关键业务部门共同完成流程战略设计和业务流程的梳理，炎黄盈动也可以为满足项目特定需求，联合国内外资深的流程咨询伙伴共同为需求企业制订专业化、差异化、一体化的流程管理咨询方案，并确保这些流程被顺利、快速的落地到AWS平台中运行、监控、分析和优化，让流程看着美，用着也美！

（本文部分观点引用陈立云、金国华编著的跟我们做流程管理一书）

三胞集团 SanPowerGroup
    三胞集团作为江苏省最大的多元化民营企业之一，目前集团总资产及年销售收入均超过百亿元。三胞集团下设制造、地产、连锁等多个产业平台。三胞集团已拥有江苏省电子信息产业首家上市公司(宏图高科，证券代码：600122)、独资、合资企业20余家，员工万余名，连续多年被中国国家统计局等权威机构评为中国企业500强、中国制造业500强、中国电子百强企业50强。
    业务挑战
    据IDC报告，2007年第三季度，中国社会消费品零售总额达到21783.6亿元，比去年同期增长16.8%，比上季度增长4.5%。与此同时中国零售业整体环境也发生着变化，譬如：零售业的持续发展、零售商之间的并购与重组等。做为一家万人规模的民营企业，以上因素无不给三胞集团管理决策层在战略执行和运营管控上提出更高管理要求和管控挑战。在集团确定制造、地产、连锁三家马车的业务战略和宏图三胞三横五竖的矩阵式组织管理原则后，便大刀阔斧的开始了信息化建设。为了追求7天周转，保持货品的“新鲜”的策略，宏图三胞在第一家店面开设经营阶段，经历了三次停业整顿，逐步建立和核心物流系统和红快服务系统。同时根据部分跨层级和体系的职能要求，宏图三胞成立了专门委员会，包括制度建设委员会、产品管理委员会、开店管理委员会和信息化管理委员会，并根据公司独特的思考方式、行动方法及工作流程提炼成《红宝书》。07年的三胞集团正面临着“零售业三足鼎立”下创新模式带来的新机遇和挑战。
    行动
    “流程办公管理平台”于2007年10月启动，由三胞集团信息中心、宏图三胞信息中心和炎黄盈动共同组建项目组，选择AWS BPM平台做为项目实施平台，并选用了AWS平台附加的协同办公、资产管理等BPM Applications套件。经过3个月系统实施，完成统一协同办公平台和三胞集团管理类流程，自行实施了宏图三胞三横（总部、区域平台、连锁店面）五竖（行政体系、营销体系、财务体系、运营体系和服务体系）的核心流程，于08年初正式上线运行。截至至08年7月，累计完成37万笔任务交易，梳理和落地范围包括营销、行政、人力、运营、财务、合同、资产、绩效、销售、市场、门店和管理主题共467个子流程，平台使用用户10058人，BPM核心用户近6000人。
    客户收益
    为跨行业的集团多元经营成功搭建统一的协同和流程管控平台梳理、实施、优化宏图三胞“三横五竖”“矩阵控制”流程体系建立专业的流程团队，为流程大规模实施和持久优化奠定基础面向中、大型零售和多元化集团的流程管理解决方案
    我们发现几乎每家零售连锁企业的核心竞争力都是独一无二的，各有不同的规则、系统及流程。利用成熟、领先的AWS BPM业务流程管理开发平台为企业快速、简单的实现全面流程管理。帮助企业在行政、营销、运营、财务和服务体系的管理创新提供统一的IT平台支撑。为上市零售集团风险控制与法规遵循，提供流程梳理、落地、运行、监控和优化流程的统一平台。同时通过我们的IPP投资保护计划，可保障企业对炎黄盈动AWS BPM平台投资回报的长期持续性。
    “三横五竖、矩阵控制”挑战AWS BPM流程自动化能力
    三胞集团下属宏图三胞独特的管理制度基础，依附于“三横五竖、矩阵控制”的组织架构和管理原则，是运转宏图三胞高效经营管理和兼并扩张的有力保障，同时也对AWS BPM平台组织与权限、流程自动化与多维矩阵结构的自动适配度提出需求挑战。AWS BPM平台企业版是一款专门针对集团流程管控而设计的，在经过细微调整后，不仅完美的适配了这一独特管理模式，还为集团独特的“扣分”激励文化补充了流程绩效指标，这一互补性成为项目快速推广普及的关键驱动力之一。

一、娃哈哈的管理法宝—制度化管理
      前一段时间，人们最关注的问题之一就是中国奶制品的质量问题。无论是在国内市场还是在国际市场上，众多中国奶品品牌正在面临严酷的考验。大量的中国奶品品牌遭到了来自世界各个角落的质疑和声讨。在中国奶品出口量最大的美国市场上，中国品牌遭到了前所未有的严酷局面。在美国相关部门的要求下，中国奶品最严格、最全面的检测开始了。对于企业来说，质量有稍微的偏差可能就不会得到检测机构FDA的质量安全认证没，这无疑会给众多奶品企业在世界市场上的发展带来巨大灾难。所以关注FDA的检测结果，成为每一个中国奶品企业的重中之重。而结果很可怕，在所有的中国奶品品牌检测中，只有娃哈哈等极少数企业在检测开始一个月后得到再次上市的资格。
      同时，在国内，伊利、蒙牛等国内知名乳品品牌遭到严重质疑，而娃哈哈的营养快线却一枝独秀，不仅第一时间通过了各类严格的食品安全质量检测，而且销售业绩也是一路飙升，08年销售额达到50亿元人民币，迅速成为娃哈哈众多产品当中的“利润牛奶”。
      娃哈哈品牌的强劲优势再一次吸引了众多业界人士的眼球，企业家们在为娃哈哈所取得的成就惊叹的同时，也希望能够向娃哈哈学习，以其作为正面案例，促进企业自身的改革与发展。
      毫无疑问，娃哈哈过硬的产品质量与严格、规范的制度化管理是密不可分的，规范的管理是产品质量的前提与保证。那么，如何提升企业的规范化与制度化管理，就成为了企业家最为关心的问题。
二、利用信息化再造企业流程—规范化管理的有效途径
     规范化、制度化的管理是每个企业所追求的一种臻境。为了达到这个目的，企业家们制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。然而，如此完善的规章制度在实际运行的过程中却漏洞百出。问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预。这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。

   娃哈哈在管理的过程当中，也曾遇到过类似的问题，公司领导层制订了详尽的规章制度和考核标准，但是执行起来却不尽如人意，很难追踪整个过程, 绕近路等不按制度流程办事时有发生。

为了能够排除干扰，强化制度，娃哈哈的领导也是绞尽脑汁。一方面,娃哈哈通过扁平化的高度集权管理机制，通过强化指令管理、绩效考核、简化流程, 减少管理的中间环节。另一方面，就是通过信息化的手段全面管理企业流程，减少人为干预的机会与可能性，从而保证规章制度的有效执行。
      再造企业流程，即变革传统的办公方式，使用信息化的手段与方法，来重新塑造企业的业务流程与办公流程。通过一系列例如电子流程、电子表单、电子文档的形式，将企业原有的纸质流程电子化、虚拟化。利用信息化的手段再造流程，对于企业而言有着极大地好处：
     （1）实现企业办公的信息化与无纸化，节省办公成本，提升办公效率；
     （2）强化监督，提升企业执行力；
     （3）规范管理制度，减少人为干预，保证规章制度的有效运转，通过企业的流程自动化实现企业的管理自动化；
      因此，娃哈哈对于利用信息化来塑造企业流程才如此的热衷与支持，正如娃哈哈党委书记杜建英所说：“希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。”
      娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是选用SAP的ERP管理系统，用于再造娃哈哈的产供销流程。在成功实施了ERP系统之后，开始采购OA协同办公平台，用于管理各类工作流程。最终，经过严格的筛选与比较，选择了微宏软件的协同工作流管理平台。在娃哈哈协同工作流平台上搭建的流程，既包括了例如请示报告、发文处理、人事调动、财务报销等日常的管理流程，也包括了类似于800总经理热线处理流程、SOX_IT变更管理流程、合同评审流程、招投标流程等复杂的业务流程, 共有60多种，经过一年多的应用，已启动处理了上百万条流程，成为娃哈哈制度管理的核心支撑平台。
      通过一系列流程的搭建与改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化与自动化，既提升了工作效率、加强了监督管理，又有效规范了工作行为，大大降低了人为因素的干扰，保证了规章制度的有效执行。

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。杰克·韦尔奇曾说过，如果你在供应链运作上不具备竞争优势，那么，你干脆就不要竞争。中国一些顶尖企业如联想、海尔、华为都从流程入手，对供应链环节进行了有效的整合，提高了供应链的运作效率。

新联想：从流程改造入手

2004年12月8日，联想集团收购IBM全球PC业务,组成现在的新联想集团，曾一时成为业界的焦点。并购难，并购后的整合难上加难，如何将联想的本土优势的基因成功注入这位来自西方、具有高贵血统的蓝色巨人体内，是联想有史以来面临的最大难题，整合供应链则是解决这一难题的关键所在。

供应链包括企业的上、中、下游的各个环节，如何从中找出整合的关键点有着非同寻常的意义。生产、销售、物流等各个流程的相互作用组成了现代企业的供应链系统，因此，进行供应链整合时，进行流程改造是最佳切入点。

新联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：计划流程，物流运作流程，订单交付流程。在计划流程上，新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。

在生产及订单交付环节，所有的联想及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造，而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场，建立台式机的组装能力。不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好，可以空运一些小体积高价值的物料，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。

在物流运输的时候，新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。通过事先设计分货的流程，有效的缩短运输时间。

新联想还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。

海尔：抓住供应链上游

作为中国家电行业的龙头老大，海尔很早就认识到了供应链整合的重要性，早在1998年，海尔就进行了以定单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，极大的提高了供应链的运作效率和反映速度。

产品采购是供应链的起点，海尔从源头入手，采取多种方式巩固了与供应商之间的关系，同样达到了优化整合供应链的效果。

首先，海尔实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，在供应商网络不断优化的同时，供应商质量也有了质的提升，迄今为止，国际化供应商占到海尔供应商总数的70%左右，包括85家世界500强供应商。

海尔还邀请一些有实力的供应商参与前端产品设计和开发，与供应商共同面对终端市场的激烈竞争，三洋电机曾参与海尔冰箱设计开发，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，海尔也因此成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；海尔双动力洗衣机电机，也是供应商共同参与的结果。

在生产流程中，海尔还与供应商实行“零距离接触”。供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既提高了供应链环节的反应速度，又减少了运输过程中的费用，还化解了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏的风险。

在货物检验环节，海尔专门设立质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范和安全等内容。质量检测公司还经常派出驻厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。为了给现有供应商一定的压力和动力，海尔还定期对供应商进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。

外向物流方面中间环节的减少也较大提高了供应链的运作效率。在海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，通过减少任何一次可能的装卸、运输和中转加快运作的速度。

华为：流程创新整合供应链

1990年代初，华为以销售交换机起家，两年后当华为加入电信设备制造商的行列时，摩托罗拉、思科等国外老牌通信巨头以强大的产品供货能力占据着中国市场。为了在激烈的市场竞争中具有一席之地，93年初，华为在西门子技术人员的帮助下，对立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程进行总体设计。

华为试图通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划与控制，达到提高客户满意度和降低供应链总成本目的。华为围绕MRPII（制造资源计划）对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。

运用现代的信息技术，华为建立了直接的采购体系，直接实现了与国际电信公司实现物流和信息流得对接。流程优化使华为与摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC、爱立信、高通等国际巨头，成为密切而平等的商业竞争和合作伙伴。在进入21世纪整个电信产业开始过冬之时，高效的运营流程每年为华为降低了20多亿元的采购成本。

流程创新为华为带来了硕果累累。华为的研发、生产、销售也在全球悄悄布下据点，到目前为止，华为已有50多个海外办事处，客户已遍及国内外80多家运营商，海外业务正在以每年接近100%的速度增长。