BPC流程管理社区

      4月7日，由炎黄盈动和诺门科技联合举办的BPM&PDMS产品研讨会在京圆满落下帷幕。北汽股份、康明斯、华泰汽车、佩特来等众多汽行业质量部和信息化负责人出席了本次会议。

      活动伊始，炎黄盈动咨询顾问郑芳女士给大家讲解了AWS BPM卓越的业务流程管理全面解决方案。 AWS BPM是一个易于部署和使用的新一代业务流程管理开发平台，能够以最快的速度帮助企业和组织梳理、设计、执行、监控分析和优化业务流程。海尔、东阿阿胶、淘宝、蒙牛、广汽等众多用户在采购BPM系统时不约而同选择了炎黄盈动，通过采用AWS BPM可以明显让企业在运营效率、透明度与控制力、敏捷方面受益。
 

       随后诺门科技总经理孙庆绪先生介绍了最新版的PDMS（产品开发管理系统），诺门科技是一家专注为汽车行业提供新产品开发，流程优化和质量管理等解决方案的高科技公司。2010双方正式建立合作关系，借助AWS平台诺门科技构建了基于流程的项目管理系统PDMS， PDMS中的Stage-Gate阶段门径管理模式应用领域广泛，已经普遍应用于多数ALAG成员及全国500强企业。

      炎黄盈动市场总监刘飞女士表示，随着信息化水平的不断提升，BPM系统与业务基础平台融合将成为未来企业信息化战略的必然趋势，炎黄盈动AWS BPM平台能够将这种趋势传递给合作伙伴。从中国首家BPM软件和服务提供商发展成为BPM领域最具影响力企业，长期以来炎黄盈动持续领跑着中国BPM市场。2012年针对合作伙伴开展了助力领跑系列活动，帮助其抓住BPM应用市场商机进而获取更多的市场回报。

本文是在2012中国工业与信息化融合发展高峰论坛上e-works记者采访北京炎黄盈动科技发展有限责任公司副总裁兼销售总监田利群先生的文章，阐述了BPM市场，软件技术以及炎黄盈动的发展战略等。

       e-works：炎黄盈动BPM是如何帮助企业解决困扰已久的集成问题？请分享一两个相关案例。

       田利群：制造企业的案例还是比较多的，比较典型的例如海尔集团、报喜鸟、全友家私等。我介绍两个案例，首先是海尔集团BPM私有云项目，海尔本身的系统比较多，仅ERP就涵盖了国内和国外的多个信息化软件供应商，所以炎黄盈动在海尔就集成了很多的系统，供十余万BPM用户使用。如流程与海尔集团的Oracle Portal、LDAP、SAP ERP、JDE ERP等系统的深度集成。
   
       另一个案例就是清华同方威视，他是一家国内企业在海外发展比较好的做安检设备的公司。BPM为清华同方威视经营核算管理提供全面支撑，实现了同BOM系统和K3进行的一个集成，涉及到物料管理子系统、设备档案管理子系统、故障维修与客户需求子系统、运行拆除管理和售后服务评价等系统。

       e-works：企业流程动态多变，需求也十分个性化，炎黄盈动的产品、技术如何满足企业用户变化需求？

       田利群：目前国内的企业处在一个高速增长和发展的阶段，企业面临的挑战和需求，流程设计的变化是非常多样的，就炎黄盈动AWS是业界最完整，轻量级，一体化的流程管理解决方案，集流程平台，业务平台和集成平于一体。区别于其他BPM产品，这样的产品架构和设计理念对应国内企业的流程动态多变就完全契合了，真正达到能够高效敏捷，也是是众多的企业和组织在BPM选型过程中，针对国内外其他产品相比较之后选择炎黄盈动的一个重要指标。例如我们在厦门建发做产品评估的时候在众多国外同类产品中脱颖而出，快速灵动的搭建流程进而可以快速实施是建发选择盈动的一个重要因素。
 

       e-works：请简述炎黄盈动未来几年的战略规划和目标。

       田利群：2012年炎黄盈动会以帮助用户实现流程化组织为使命，为客户提供世界最优秀、最具创新性的BPM平台和解决方案。同时我们也会继续加大对合作伙伴的支持力度，携手共同持续领跑BPM市场，对于炎黄盈动来说用户和伙伴的成功，就是我们的成功。

后记
   
      尽管中国BPM推进面临诸多挑战，但是炎黄盈动的执着与坚定让笔者对BPM市场充满信心，让建立流程化组织的愿景变得触手可及。e-works认为，制造企业在转型升级的浪潮中，充分利用BPM这把利器帮助企业实现业务流程的梳理、优化、固化，建立以流程为核心的企业才能助力企业可持续发展。

       事实上，是否要选择BPM，和企业规模大小并无直接关系，而是要考虑企业经营模式的复杂程度。大企业选用BPM，流程通畅管理自然有序，无需多说。那么，小企业呢？

　　【IT商业新闻网讯】

　　（记者 吴泽）在中国市场，选择业务流程管理（BPM）的中国企业大多是年销售规模在五个亿以上的大中型企业，对于中小企业来说，或者直接选择ERP，或者管理信息化还未提上议事日程。

　　而事实上，是否要选择BPM，和企业规模大小并无直接关系，而是要考虑企业经营模式的复杂程度。大企业选用BPM，流程通畅管理自然有序，无需多说。那么，小企业呢？

　　一般中小企业普遍有“头痛医头，脚痛医脚”的心理，比如库存有问题先上一套库存管理软件，财务有问题就先选一套财务管理软件等等，没有整体贯穿的流程管理意识，所以业务运行不能上到更高层次。

　　结合小企业产品单一、业务模式单调，其流程相对简单，但如果用发展的眼光去思量，BPM也是不断随着企业的成长在发展的。现在世界上每一个行业都有相应的BPM模板可以参考，包括人员、IT系统的配置以及相关的供应链如何管理等等，中小企业可以借鉴这些成熟的业务模式，少走些弯路。

　　举例来说，房地产企业想建造一套市场畅销的欧式花园别墅，这可以看作是他的目标；建筑公司根据图纸去承建施工，这是生产实践；设计公司根据这个目标设计建筑图纸的过程，则是其中的流程。BPM实际上就是一个承上启下的中间环节，它把决策层制订的战略目标贯彻到底层的生产环节去实现，是属于战术层面的。

　　如果企业制订出行之有效的BPM机制，通过整合流程的设计、实施和控制的完整周期，持续改进就能达到既定目标。

      3月30日，炎黄盈动领跑活动之BPM研讨沙龙郑州之旅圆满落下帷幕。近年来郑州乃至河南地区加大了信息化建设的步伐，本次研讨会也得到了众多企事业单位领导的重视，亲自或安排相关部门负责人出席了活动。

       活动伊始，高级咨询顾问陈国栋先生与嘉宾共同分享了炎黄盈动发布的2011中国业务流程管理（BPM）调研报告，帮助大家对BPM价值、发展现状和未来趋势有了清晰的了解和认识。随后讲解的基于AWS BPM卓越的业务路程管理全面解决方案得到的嘉宾的高度关注。AWS BPM是一个易于部署和使用的新一代业务流程管理开发平台，能够以最快的速度帮助企业和组织梳理、设计、执行、监控分析和优化业务流程，从业务和IT相结合的完美视角为用户组建长期而久远的卓越BPM流程管理架构。茶歇期间大家纷纷针对上述议题与陈国栋先生进行了深入的交流和探讨，为了让大家更直观的了解BPM的价值，主办方还准备了海尔、蒙牛、淘宝、东阿阿胶等众多企业成功部署AWS BPM系统的成果展示环节，理论知识、完整方案与实际案例的有效结合，让嘉宾更深刻的了解了BPM以及如何通过使用BPM系统进而提升企业管理水平。

       从中国首家BPM软件和服务提供商发展成为至今BPM领域最具影响力的企业，炎黄盈动始终坚持提供世界最优秀、最具创新性的BPM平台和解决方案，持续领跑中国BPM市场。领跑系列活动还在火热进行中，更多近期活动请随时关注炎黄盈动官方网站。

       由于跨平台及便利性等优势，移动应用无疑是IT领域最热门的话题。在此背景下，企业使用移动BPM，可以大大增加工作效率，员工和客户、伙伴可以在最有效的时间窗口直接连接到业务所需的相关流程和数据。许多大公司都希望能够拥有一个横跨PC、移动和平板电脑的流程平台，该平台可供其快速配置、建模出自己的客户化流程应用，现在炎黄盈动的新版BPM平台已经开始接近这个目标。

       据炎黄盈动提供的消息，公司将在第二季度推出完全兼容各种“PC浏览器、手机终端和移动平板电脑”的AWS BPM 5.2平台，这是继2010年推出AWS5一来的第二个重要版本。通过改进的MDA（模型驱动架构）技术，企业实施的流程应用可以稳定的运行在各种客户“端”，包括数百家已投资AWS BPM的老用户也可以通过补丁方式升级到最新版本。AWS BPM 5.2为了适应各种移动平台，提供了一个“后端即服务（Back end as a Service）”的私有云平台，允许企业的移动端选择AWS提供的HTML5应用或编译过的iOS和Android原生应用连接到BPM Server，安全实时的与企业BPM平台进行流程、表单、数据的交互。AWS的私有云平台支持针对用户角色的流程服务安全策略、数据访问安全策略等安全关卡和日志审计，其底层分布式计算平台能够高速处理3万笔/秒的并发量，同时也提供了完整的云API供第三方移动应用开发商调用。

         3月16日，由e-works主办的2012中国工业与信息化融合发展高峰论坛暨第九届中国制造业信息化岁末盘点在北京国际会议中心隆重举行。凭借极佳的用户口碑和卓越的BPM产品，炎黄盈动荣膺2011 中国制造业业务流程管理杰出供应商，AWS BPM 5新一代业务流程管理开发平台，荣膺2011中国制造业信息化优秀推荐产品，炎黄盈动副总裁田立群先生代表公司出席颁奖现场接受奖项。
 
          会场外炎黄盈动设立的AWS BPM产品展区吸引了众多嘉宾，大家纷纷针对BPM及AWS产品展开了热烈的交流和探讨，BPM成为此次会议CIO关注和热议的话题。制造业企业全面信息化建设模式囊括了制造业企业各个信息化要素，覆盖了各个环节、各类人员和各个层面，贯穿于生产、经营和管理的全过程，这其中业务流程管理起着至关重要的作用。但从目前的情况看，制造业的信息化建设主要围绕ERP展开，在流程管理方面缺乏统一的管理，无绩效和低绩效的各项活动被固锁在流程之中，影响了企业应对变化的反应速度。炎黄盈动AWS BPM 制造业解决方案不仅能够统一的对业务流程进行梳理、执行，同时也会对原有无效和低效的流程进行清除、优化、整合，并提供了对流程的有效监控，与ERP形成互补，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。

         作为中国最早专业定位于BPM平台与行业解决方案的实践者，炎黄盈动在制造业表现不凡，相继为海尔集团、全友家私集团、同方威视、江苏超力电器集团、报喜鸟集团、中国印钞造币总公司等企业成功实施了BPM系统，持续领跑着中国的BPM市场。

        截止2012年3月8日，共有133位ITValue社区会员CIO参与了“除了IT，CIO还在干些啥？”的调查。其中包括50位参与社区在线调查，83位通过社区跟帖或者邮件回复的方式描述了自己现阶段的主要工作职责。

        调查结果统计显示，在参与调查的133位CIO中，有87位选择了“流程优化”这一项，其次分别是电子商务（49位）、创新（46位）、物流/供应链（38位）、战略规划（36位）、其他（26位）、生产运营（23位）、研发（17位）、财务（9位）。需要说明的是，“其他”这一选项，包括人力资源、渠道、品牌等内容，以及具有行业特性的如核安全、临床一线门诊、情报竞争，等等。

         该投票结果表明，流程优化成为CIO“跨界转型”的主战场。达成目标或完成订单，流程永远是重要的基础工作，IT人员持续优化流程具备信息全面与熟悉IT工具的优势，同时通过流程持续优化的工作能明显提升IT人员在公司中的影响力。 当然，这也说明信息化建设仍然任重道远，流程优化只是CIO工作中很基础的工作，从流程优化到创新赋能，才是正道。电子商务位列第二，这表明CIO们一方面帮着企业练内功，疏通经脉，另一方面又开拓新渠道，寻找新的增长点。

         特别值得关注的是，36位CIO选择战略规划，紧跟在物流/供应链之后。对此，有CIO认为，“流程优化是基础，战略规划是趋势。”

         此外，财务因只有9位CIO选择，排在末位。而在数年前，各类企业中经常出现CFO兼管IT的情况。这种反差说明IT的价值在更宽广的范畴内得到了认可。

        其实，信息化只是工具，必然要“跨界”跟企业自身的内部管理或主营业务融合，IT只是手段。总之，越体现CIO的作用和价值，反而“跨界”做非IT的事情才最关键，做好IT只是份内基本的事情，有突破还得靠非IT的部分。因此，ITValue社区会员CIO还给出了CIO在非IT业务上的经验，以供借鉴参考。

1、OPEN的性格；

2、IT技术的方法论，比如可持续改进，替代仍可很有效的应用于业务；

3.  IT要与业务部门达成最佳的合作状态，比如以业务部门为主导，IT做驱动支持，大家共赢。

        随着信息化水平的不断提升，BPM系统与业务基础平台融合将成为未来企业信息化战略的必然趋势，炎黄盈动AWS平台能够将这种趋势传递给合作伙伴。借助AWS卓越的性能合作伙伴可以在最短的时间内满足终端客户系统需求，降低了合作伙伴在项目中的投入成本，在最佳的时机获取最大的经济收益。诺门科技作为炎黄盈动的合作伙伴，借助AWS产品，专注于为汽车行业提供新产品开发，流程优化和质量管理等解决方案。为了加大对合作伙伴的支持力度，炎黄盈动将于2012年4月7日在京与诺门科技联合举办“BPM与PDMS研讨会”。

         PDMS是一个基于流程的项目管理系统， 构建在炎黄盈动AWS BPM平台之上，PDMS中的Stage-Gate管理模式应用领域广泛，已经普遍应用于多数ALAG成员及全国500强企业。

         AWS BPM是一个易于部署和使用的新一代业务流程管理开发平台，能够以最快的速度帮助企业和组织梳理、设计、执行、监控分析和优化业务流程，从业务和IT相结合的完美视角为用户组建长期而久远的卓越BPM流程管理架构。

活动简介：

主办单位：炎黄盈动、诺门科技

活动主题：BPM&PDMS 产品研讨会

活动时间：2012年4月7日（周六）

活动地点：北京唯实国际文化交流中心二楼泰山厅

活动规模：50人

活动对象：汽车零部件行业CIO，质量体系管理人员，技术、质量、项目主管等

议程安排：

邀请函下载： http://www.actionsoft.com.cn/partner/BPM&PDMS产品研讨会邀请函.rtf

         3月16日，由山东CIO俱乐部举办的2012年山东CIO俱乐部企业信息化座谈会在淄博华美达大酒店隆重举办，来自山东地区的近百位大中型企业CIO参加了此次座谈。炎黄盈动凭借卓越的AWS产品，作为中国首家BPM软件与服务提供商炎黄盈动获邀出席了本次大会。

         期间，项目总监韩福华先生与嘉宾共同分享了炎黄盈动发布的2011中国业务流程管理（BPM）调研报告，共同探讨BPM现状与未来发展趋势。并把海尔、蒙牛、东阿阿胶等众多企业成功部署AWS BPM系统的成果展示给山东企业。AWS BPM是一个易于部署和使用的新一代业务流程管理开发平台，能够以最快的速度帮助企业和组织梳理、设计、执行、监控分析和优化业务流程，从业务和IT相结合的完美视角为用户组建长期而久远的卓越BPM流程管理架构。

         会场外炎黄盈动设立的AWS BPM产品展区同样吸引了众多嘉宾，大家纷纷针对BPM及AWS产品展开了热烈的交流和探讨，业务流程管理也成为本次座谈会热议的话题。

        作为中国最早专业定位于BPM平台与行业解决方案的实践者，长期以来炎黄盈动持续领跑着中国BPM市场，领跑系列活动得到了各界的高度关注，积极推动着我国BPM产业和应用的发展。
       更多领跑活动请关注炎黄盈动官方网站：http://www.actionsoft.com.cn

如果一个企业仍在使用某种工作流符合下列标准之一： 　　●不能跟Exchange直连，无法自动化创建会议邀请 　　●不能无代码实现80%以上人工类流程 　　●不能与某个文档处理系统集成 　　●粗劣的统计和分析系统，而不是全面的业务流程考核 　　●流程和制度并存 　　●无法清楚地度量出出每个岗位为客户提供的价值 　　●我们的流程系统只为某个部门、或者某个业务服务 　　那么，表示这个企业的IT落后于中国企业的平均水平至少5年。市场很多供应商从最初的OA厂商而来，后来发展出了工作流系统，现在已经进入BPM时代。现在的技术，我们已经远远跨过了OA工作流的范畴。BPM是一个成熟的概念，未来将会有这些可能出现的趋势： 　　1 科技汇聚——融入云适配器 　　今天，主流的BPM已经成功地跟SAP、Exchange、K3、Siebel等系统集成。我们可以享受BPM套件给我们带来的便捷，BPM可以自动为我们在Exchange上创建“会议邀请”、与手机同步、自动生成“入库单”、运行SAP的“MIRO”…… 　　在不久的未来，在2015年以前，BPM将需要融入许多新的技术，比如：社交类网站、云计算等。事实上，在欧美，银行的IT系统已经与FaceBook等社交类交互网站；在中国，SAAS也开始为最需要保密的银行业提供解决方案。可以想象，一些大型的企业，甚至超大型的企业，可能在后台跑着SAP，前端的销售人员每天用着Salesforce，同时使用各种博客、社交网站与客户维持自己与客户的关系。事实上，我们已经看到大量的银行、保险代理商、管理咨询公司、律所等行业在使用博客和社交网站来进行宣传和营销，很明显我们的流程也将需要覆盖到这些领域。 　　2 动态的BPM 　　BPM不像ERP，ERP一个标准成本的算法实施下去，可能几年都不会变；BPM则完全不同，可能这个月流程还是这么跑，下个月则可能连组织结构都变了。BPM最基本的要求就是要支持这种变化。实际上，这种对于变化的要求给BPM套件带来如下挑战： 　　●组件化：支持动态装配和卸载 　　●支持变更管理：包括完整的日志和符合塞班斯法案的变更管理 　　●贴近业务，支持快速的变更，而不是要写一大堆代码来实现某个流程 　　3 BPM变成长期IT投资 　　今天，我们很多客户使用工作流套件来做OA应用。这种IT投资大都是短期的，平均投资周期是3年，一般最多不会超过5年。这种应用的是缺乏深度。 　　现在越来越多的企业，已经意识到，行政类流程应用已经完全无法取得竞争优势，他们需要的更强大、更自动化的BPM套件，BPM套件将作为整个企业的基础部件之一存在于企业IT基础架构之中。这使得BPM投资将是一项长期投资，这对CIO来说，将会带来非常大的挑战。比如，我们有一系列的流程是与SAP集成的，现在公司要将MySAP 4.6升级到ECC 6.0，如何来进行平滑的升级；如果整个迁移项目周期非常长的情况下，这会新增哪些挑战；如果把BPM作为基础组建，BPM与各业务系统之间的关联关系管理，将会是一个非常复杂的工作…… 　　4 更强的配置功能 　　这是一个显而易见的趋势，更强大的配置能力意味着低实施成本、低维护费用和高可用性。很多功能，虽然通过代码是能够实现的，但是这意味系统是难以维护的，这会给业务造成不可估量的潜在风险。 　　5 企业间集成和B2B应用 　　企业间系统集成，并不是简单的系统接口调用。这涉及到法律法规、数据的有效性验证、核算、自动化支付、实时性、业务监控等技术。 　　事实上，在中国国内市场，奥哲科技在为某上市公司实施自动化采购的流程中，就已经考虑到B2B的应用，并为该公司提供了整套的B2B技术方案，这包括：电子询价、带电子签名的电子合同、电子发票等。该类型方案，从业务、法律、供应链道口技术，在中国国内已经逐渐成熟，并在部分大型企业中应用。 　　Gartner估计2014年，35%的BPM应用将需要采用跨企业集成的方案。 　　6 以客户为中心和利润为目标的的量化流程评估系统和KPI系统 　　要实现流程改进，就要进行流程评估，尤其是图形化的评估系统。企业越来越需要按照产品、地区、组织、岗位、流程等多种维度来评估业务流程的效率。 　　在整个公司实施了全面流程管理之后，企业就有能力去分析每个组织、岗位、员工为客户提供的价值。 　　Gartner估计2009年有6%的企业使用这样一个工具，2014年将增长到40%。 　　事实上，这是一个非常具有挑战的话题，如何建立一个适合各个行业、各种业务的评估标准是件在管理学上还没有完全解决的问题。 　　7 集中化后时代 　　在过去，我们看到一些集团企业，不同地区公司自建系统，或者不同业务采用同类型的独立系统，这给业务分析、改进和维护带来了巨大的麻烦。系统大整合的时代已经来临，在某些行业，比如银行业和保险业，大型企业已经完成了整个，现在已经开始了整合应用阶段。 　　跨地区和跨业务整合对于BPM来说是一个挑战，如何让不同组织结构、不同业务逻辑、不同业务标准的一系列业务在同一台服务器上运行？ 　　8 分层的流程模型 　　无论厂商如何宣称无编码建模，但是事实已经证明，业务人员是不可能无编码建模的。业务人员与BPM模型之间的界限如何跨越？通过分层的流程模型。分层的流程模型还能够是为不同层级的流程制定专员提供特定的视图。 　　9 实时企业 　　随着竞争的加剧，我们越来越多的客户要求提供实时性的解决方案。实时不但意味着系统是7×24的，而且意味着从流程跟踪、查询、跨系统同步、报表、KPI计算、佣金计算都必须是实时的。 　　这在流动性非常大、市场变化非常快的的企业是必须的。典型的代表是房产中介类公司，一个新的政策可能会让一个中介公司瞬间关闭掉大部分门店，也可能会让一系列的贷款审批被取消或者调整…… 　　10 人工、系统、文档和规则的大整合 　　在过去，某些BPM善于系统间集成，他们在异构系统中传递消息和数据，但是人工交互能力很弱。另外一些BPM善于人工交互，尤其是从OA发展过来的BPM系统。还有一些BPM擅长于文档应用，比如：为设计院服务等。现在，逐渐开始兴起规则型BPM，这类BPM在保险公司和一些国外的石油公司大量采用。 　　从市场规模来看，从大到小排列依次是人工型BPM、系统型BPM、文档型BPM和规则型BPM。实际上，从BPM的发展顺序来看，也基本是符合这个顺序。 　　目前，人工型BPM、系统型BPM都已经非常成熟，无论从性能、安全性、交互性、可配置性和可维护能力都已经非常成熟。文档型BPM方案方面，文档的安全性、格式转换、搜索、各种接入方式都基础功能都已经很成熟，但是对于符合业务需求的知识管理方案，则非常匮乏。规则型BPM，在某些特定领域也已经非常成熟，尤其在保险行业，整个解决方案和产业链都已经很完整。 [...]

         当今企业不仅需要比以往做的更多，而且还需要做的更快更好，减少成本的同时，还要更高的ROI。也难怪各种类型和规模的业务都开始转向业务流程管理，从而改善如何工作。

　　根据TechTarget最近所做的国际调查，实际上，大部分业务和IT专家都将BPM作为2012年的首选。

  　TechTarget 2012 IT预测调查中显示，北美的受访者中，接近84%表示将BPM排在其企业今年的高级或者中级优先级。从全球范围来看，超过90%的受访者表示BPM以及相关的方法、案例管理作为2012年高级或者中级优先级考虑。

　　这些结果也反映在ebizQ最近的读者优先级和挑战调查中，在这项调查中92%的受访者将BPM排在与去年同等或者更高的级别上。

　　EbizQ的调查也显示出人们对于案例管理的浓厚兴趣，但是利用率比较低。只有25%的受访者表示他们已经使用了案例管理或者计划。然而，额外的33%的受访者考虑采用案例管理方法和技术，但是并没有确切的时间表来决定是否这样做。

　　对于很多专家来说，这样的结果反映出受访者在经济萧条，资金紧缩的情况下，对于BPM和类似的努力愿意向前看，但是比较谨慎。

　　在过去数年中，随着经济的变化，这些类型的计划必须排列出优先级，像关于关键痛点，Steve Weissman说道，他是咨询公司Holly Group的首席分析师。

　　但是这并不意味着企业要跳过大量的多方面的流程改良计划。实际上，Weissman看到了相对简单直接的项目。最常见的目标就是自包含流程，包括不过度依赖其他事物，他说。如果只是拣出单独运作的东西很容易。
　　
　　当然，几乎所有的流程都在某一点上贯穿其他流程，但是最近，很多BPM专家避开了错综复杂的流程组，支持那些能够自行运行的流程。

　　2012年BPM和案例管理有哪些发展？企业有可能扩展其对于两种技术的使用来增加运行效率，减少成本，加强业务灵活性并改善服务。

　　同时，咨询师Jeff Kaplan也预测基于云的方法也有助于人们对于流程改善工作的兴趣。BPM逐渐成为部署云解决方案中最受欢迎的领域之一。

　　Weissman希望业务和IT专业人士记得在决定是否利用BPM或者案例管理计划的时候从基础开始。

　　“我鼓励企业从业务问题开始，”Weissman说道，“我们总是对于语义的内容心神不宁，我们花费了大量时间在一些问题上，像案例管理是不是BPM的子集？最终，他们是不是没什么区别。实际问题是，你有什么业务问题，要怎么解决。”

         近日，炎黄盈动顺利通过ANAB组织认证，荣获ISO9001质量管理体系认证证书。炎黄盈动作为中国首家BPM软件和服务提供商，凭借其卓越的产品和完善的质量管理体系，成为国内BPM领域首家通过ANAB组织认证的软件企业。

        ANAB系美国国家标准协会-美国质量学会认证机构认可委员会的英文(ANSI-ASQ National Accreditation Board)缩写, 该机构是美国从事管理体系认证机构认可的管理机构。 

          业务流程管理（BPM）软件已在组织的各方面获得一席之地。但工作流程自动化不是灵丹妙药。我们来看看BPM建模四种最常见的错误，了解如何避免它们。

         不要期待奇迹。BPM软件本身不能魔法般地改善设计糟糕的流程。它所能做的是强调或聚焦于真正的业务流程问题。如果那些业务流程设计不合适，花费时间太长，需要大量条件，或者很低效，那么你只会自讨苦吃。该软件最多能做到与人一样好。它的设计是为了加速人类工程流程中的环节。

         当流程运行加快时，问题有时就更明显了。这时要从头到尾细致关注你的流程。包括记录当前步骤;确认关键利益相关者;度量时间、数据和成功率;重复这些步骤直到发现并纠正错误;重新度量确保流程高效安全。然后，只有这时候，你才能为流程考虑BPM的实施。

         保持简化。你有两个选择：做小或做大。当你从简单的纸笔或者大量电子邮件跳出来时，想想正确的BPM建模有多么困难。你实施了BPM软件，接下来就是你独自承担一切的时候了。你可能会把所有利益相关者聚到一起，建立大规模的定制系统，变更定制工作流程，自动化归档，自动还款邮寄和分发等等，所有这一切对你的业务和其当前环境非常非常定制化。你会在软件咨询费上花一大笔钱来完成这件事。现在考虑升级时间。

         你的BPM软件供应商可能没办法从一个产品平台到另一个产品平台迁移你做出的所有定制。实际上，如果你像大部分CIO一样的话，你的业务流程本身可能已经改变。所以，你为了升级BPM软件交了一大笔钱，然后还有一笔不小的定制费给另一家咨询服务商。这种情况下，如果预算比较紧张，你坚持这样一套旧系统，而且并没有做到你需要实现的目标（因为需要花费太多，没法完成）。要避免这些陷阱，保持BPM软件简单，也要保持流程简单。

         制造动力和热情。通常BPM建模委员会的每个人刚开始都很有热情，他们推销该部署对于其它业务的好处。通常各部门内部讨论BPM软件如何使他们运转更快更有效时会有联络交流，可能甚至给你的公司在快速移动的业界带来竞争优势。每个人都变得非常兴奋，项目经费充足，然后就沉默了。

         相反，首先列出能“快速见效”项目的大纲，就是在实施先期的四到六个月内能快速见效，并且解决令很多人头疼的大问题的那种项目。让项目在预算范围内，在指定时间范围内完成，给每个人首次展示BPM实施的有形的益处。这将为你的工作流程自动化部署带来动力，给人们他们需要的愿景。否则，他们会失去耐心和热情，而耐心和热情正是成功部署BPM的两个必要成分。

         使项目有意义化。不要首先实施开支报告流程或者差旅请求系统。请忽略那些纯粹行政行为的流程。要部署在整个组织内有意义的、有生产力的工作流程自动化，这些流程可以改善员工的工作，并给业务带来价值。新产品发布请求、研究和开发经费请求、竞争力分析流程等等都是适合作为第一个项目的。

         不管是出于什么样的策略，好的BPM工作流程自动化过程都会盯着有竞争的目标，遵从许多方面的精益流程。投入进来，保持简化，关注利益相关者的交流，你将很快有所收获，也会成为许多BPM建模的成功范例之一。

          AWS BPM技能培训是由炎黄盈动官方发起的免费公开课培训，主要针对炎黄盈动终端用户、合作伙伴以及对业务流程管理软件感兴趣的相关人士。2012年3月将在北京启动本年度的第一期培训。

         炎黄盈动AWS BPM技能培训中心拥有专业的讲师团队和流程领域专家，授课以理论结合实际为基础，讲师将带领学员从安装软件开始边安装边讲解，让学员亲身体验AWS BPM业务流程管理软件如何从流程梳理到落地的实现过程。课程安排分为实施工程师（AIE）培训和开发工程师（ADE）培训两部分，其中AIE培训主要是使学员全面掌握AWS平台理念、安装配置、BPM实施方法论；ADE培训则可以使学员掌握AWS BPM平台开发工具和开发技能。通过参加培训可以让学员更加了解BPM在组织管理中的重要作用以及AWS平台的开发和实施技巧。

        作为中国首家BPM软件和服务供应商，在过去的一年中炎黄盈动凭借卓越的BPM产品，专业的技术服务一直走在中国BPM领域的前沿。在2012年，炎黄盈动将继续领跑中国的BPM市场，并加大AWS BPM技能培训的工作力度，积极推动中国BPM产业的发展。如果您是企业的管理者、流程专家、业务主管或者是对流程管理有兴趣的人士，可随时关注炎黄盈动官方网站发布的培训信息。第一期培训报名下载：http://www.actionsoft.com.cn/partner/hj_activity.jsp?nav=6

        随着国际巨头的BPM产品纷纷进入中国，2012年中国的BPM市场也将持续升温。作为中国首家BPM软件和服务供应商，在过去的一年中，炎黄盈动凭借卓越的BPM产品，专业的技术服务一直走在中国BPM领域的前沿。在2012年，炎黄盈动将继续领跑中国的BPM市场，并为在华合资企业、英文企业用户同步更新案例文档。

        专注所以专业，专业铸就辉煌，多年来炎黄盈动始终致力于为合作伙伴和最终用户提供卓越的BPM平台和全面流程管理解决方案，并确保为合作伙伴和最终用户提供保持这一领先能力的持续服务。支持多语言版本的旗舰产品AWS BPM 新一代业务流程管理开发平台，易于部署和使用，能够以最快的速度帮助用户梳理、设计、执行、监控分析和优化业务流程，从业务和IT相结合的完美视角为用户组建长期而久远的卓越BPM流程管理架构。通过实施AWS BPM方案让企业在运营效率、透明度、控制力和敏捷性方面迅速受益。海尔、蒙牛、淘宝等众多企业不约而同的在构建集团企业级BPM战略中最终选择了炎黄盈动的AWS BPM。

了解更多详情，请登陆: http://www.actionsoft.com.cn/en

       灵活性、合作精神和财务能力已经迅速成为当今企业的关键业务目标，但如果这些目标不能真正植入核心业务流程和企业文化，就只是口号而已。

       对旧的业务流程不能敝帚自珍，发展跨越公司界限的新的业务流程势在必行。“松散耦合的业务流程”（loosely coupled business processes）是迈向新方向的一步。

扩展流程到企业之外

        传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。相反，在“松散耦合业务流程”中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。

新业务流程的特点

      “松散耦合业务流程”往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。正是由于这些特点，“松散耦合业务流程”中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。

       角色急于实施业务流程再造的管理者很快就发现，如果没有明确一个业务流程的“头儿”—一名有权力、有责任、能够实现预期业务利益的高级管理人员，要想取得任何进展是多么困难。然而，协调多个企业间的业务活动挑战性更大，因为权力太过分散。业务流程的范围变得越来越广，公司的数量和类别都增加了，有效的协调作用非一人所能胜任，需要很多人才能完成。

       以服装行业的供应链为例，想象一下协调多个业务活动的难度吧：原材料供应，专门的纺织和编织，裁剪缝纫，包装，还有物流供应服务，必须用非常灵活的方式串起所有这些服务的供应商，才能符合设计师和买家个性化的要求。利丰公司，一家销售额达到32亿美金的香港贸易公司，正是在竞争压力下升起的一颗新星，它谱写了一曲复杂的业务流程的管弦乐章。

       利丰公司和设计师、买家合作，确定每条服装生产线上合作者的准确组合方式。在和利丰公司合作的过程中，其他所有的公司都是服务供应商，在整条供应链中贡献自己一部分专业力量。

       规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。

       而“松散耦合业务流程”并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。

      思科系统是“松散耦合业务流程”在客户关系管理上应用的一个例子，它把这些原则应用在对Cisco Connection Online的管理上，组织动员上百个专业渠道力量为客户提供个性化的服务。首先Cisco Connection Online对客户需求进行评估，然后提供给客户一系列的经过认定的服务供应商，所提供的服务包括：咨询、配置、执行、安装、培训和对思科设备的操作。思科明确对服务供应商所希望的结果，给予他们适当的奖励来保证高质量，但思科并不会在整个流程中的每一步都对供应商控制得很死，相反，它对他们在已有的架构下能取得成功给予了充分的信任。

       方法凭借其灵活的优势，“松散耦合业务流程”挖掘出更多、更显著的运营改进的潜能，因为这种方式强调流程中的阶段性要求以及把业绩和这些阶段性要求对照起来，因此其设计者就能够提供一个赶超的目标。

       丰田为汽车工业开创了和主要供应商的合作业务流程的先河，在它的主要装配工厂里都有一间专门用于供应商集中开会的房间，每个星期，丰田都会把各个供应商的表现贴出来，与阶段性的要求对照，这种做法给供应商造成很大压力，因为实际表现和预期表现的差距很清楚地摆在那里，他们必须赶紧缩短并消灭这些差距。

信息技术的支持

       这种新的管理办法尤其需要IT团队的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。为了把握这个机会，IT队伍必须学习扮演新的领导角色，积极发挥在企业中的作用，改变他们和首席执行官及其他高层管理者打交道的方式。

      今天，大多数行业都缺乏对这种新技术应用和管理的技巧，技巧之一是“节点启动”（node enablement），它把现有的IT资源作为潜在的网络服务资源；技巧之二是“节点管理”（node management），管理节点以确保有效性、可靠性和解决问题的能力；技巧之三是“服务网格外包”（service-grid outsourcing），决定正确的授权服务的组合，从专业的供应商那里得到这种服务，并最终支持应用服务。这些技巧必须有效地整合到更为传统的IT技巧中去，比如系统建筑、网络运营、数据库管理、安全管理和应用整合。

     “松散耦合业务流程”包含的企业数量不断增加，确保有效协调的一个重要的挑战就是如何在众多企业中发展优化“共享意义（shared meaning）”这一概念。在一些情况下，IT团队可以在所属公司培养他们独有的能力来支持整个“松散耦合业务流程”的运行。比如通用汽车公司向它的经销商提供某些主要财务和存货管理的应用信息，希望借此让他们共同分享某些服务。

       像通用汽车这样的大公司在和小公司合作的时候，经常发现自己强大的IT功能是一笔财富，让小公司分享这笔财富成为吸引他们的一个主要原因。

     “松散耦合业务流程”同时为信息发布和知识积累搭建了一个广阔的平台。IT队伍可以帮助捕捉和发布所需信息，使流程中的参与者发现工作的差距和资源的不足，设计合理的信息流可以提高流程中所有参与者在短期内的业务表现和长期的业务学习的机会。

        网络服务技术在各个应用之间提供更松散的连接，帮助我们以更大的灵活性和更好的合作来回应商业上的需求。但网络服务技术不过是一种方法，松散耦合是在今天全球化、放松管制和贸易自由化的竞争压力下产生的，在转入松散耦合的方法之前，你需要超跨服务供应商的身份，掌握一种与众不同的方法来管理业务流程，如果能够成功地完成这个转变，你就能够轻松应对未来对灵活性和合作的挑战。

        BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题。

题一：BPR实施是否结合我们企业的整体发展战略？

        企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。

        在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。

题二：我们有无设计全员沟通方案？

       企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。

        以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。

        研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。
题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？

       人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。

       因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。

       当然，光有变革的主观能动性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。

题四：实施BPR的监控手段是哪些？

       BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。

       在以往的国内企业BPR改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。

       在BPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领导，有助于提升改革的成效。

题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？

       由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。

       首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构可以传授BPR管理理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。

       BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。

题六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？

       如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。

       如果领导人自身对BPR还存在不解和质疑，势必难以强力贯彻，遇到困难和阻力时就会出现犹豫不决，甚至退缩，那么改革的道路就会更加步履维艰，终将走向失败。

       因此在BPR改革中，企业的最高领导人/CEO必须作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。

      如果企业领导人对BPR的实施一开始就认定是应付上级要求、当作一项任务来完成，CEO就可能心猿意马，不会充分利用BPR的实施从根本上提升自身企业的竞争力。

       积极推行BPM策略时应当采取的五个步骤，一是确定BPM项目的轻重缓急，二是确定BPM试点项目，三是成立亲和团体，四是进行必要的组织变化，五是赢得企业上下的广泛支持。        每天中午去外面某些餐馆吃饭，进入餐馆无指引，好不容易找到位置半天没人来点餐，点了餐半天不给上，让催下菜每个服务员都觉得跟自己无关，到处一片繁忙噪杂的景象，而效率却极低。这个时候，我们都在纠结于为何不把流程捋捋顺？        我们有多需要BPM？        业务流程管理（Business Process Management，即BPM）不是一个新概念，甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进（BPI）、业务流程重组（BPR）、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。       现在很多企业从流程管理中获得良好的效益。据Gartner的一份研究报告显示，在成功的BPM项目中有78%的企业获得的内部报酬高于15%，而有一些企业的这个数据达到了100%甚至是360%。这份研究还发现在业务流程管理越来越重视相关人员的参与，而不仅仅是系统与系统的整合。此外，企业除了可以获得财务上的回报，通过BPM的实施可以减少错误，改进服务水平与增加业务流程透明度的能力。因此，Gartner预测BPM的热度会持续上升，并且会成为企业提升管理的投资首选，BPM能够为企业带来竞争优势。        应用的好就能从BPM中受益，反之，就会成为企业的痛。花了钱不说，还让人们对业务流程梳理这一本来好的事情留下心理阴影。因此，对于有些企业来说，推行BPM势在必行。那么，怎样推行BPM能够收到比较好的效果呢？       积极推行BPM策略时应当采取的五个步骤，一是确定BPM项目的轻重缓急，二是确定BPM试点项目，三是成立亲和团体，四是进行必要的组织变化，五是赢得企业上下的广泛支持。         流程是企业扩大规模或转型的“痛”         “很多企业信息化失败的罪魁就是流程梳理不畅。”业内人士董女士说。“就我们目前所售卖的软件产品来说，就要求企业事先对业务流程进行梳理。一些用的不是很好，究其原因就是因为梳理的不好。”         一般来说，企业只有在转型或者规模扩张的时候，才会重视业务流程，并期待对它进行梳理。而平时，业务流程很容易被忽略掉的。梳理流程是要做的第一步，只有梳理通畅之后，才会谈及优化。而优化才是对企业业务支撑最有推动力的。         “目前，国内对BPM的需求还是很旺盛的。”王甲佳说。但是用一套几百万的系统似乎又有点不现实，因为国内企业似乎并不情愿投入巨资改善流程，除非流程确实阻碍了企业的发展步伐。但也并不是说国内没有这种应用需求，在一些大的外资企业里，一些改善型的企业里，还有一些更新型的企业里，会对BPM的需求迫切。          在进行流程梳理时，国内企业一般会成立一个临时的流程小组来协调各部门对这项工作的配合和支持，而一旦流程梳理完毕，这个小组也就解散了。很少有像华为有专门的流程部门，或者合资企业有所谓的管理部。          “流程梳理和优化是一个持续的系统化过程。通常要建立、简化、优化、固化这样一个过程，并且固化也不是一成不变的，而是相对企业的发展而言的。”马龙说。         “阳光中的失落”在微博中提到，流程是制度的延伸，我认为BPM要发挥功效，有两点需要考虑，一是根据原有的制度，写出符合企业现实的流程，二是根据企业管理特点结合及国际化管理思路，给出符合企业需要的流程再造。         流程是否需要实时动态调整？         流程是否需要随时动态的调整，还是需要对调整好的流程固化下来？固化下来的流程是否需要二次调整？周期有多长？事实上，在目前的市场上，既有单独的BPM流程产品，也有固化在其他业务流程里的流程，那么，我们该怎样选择？       “固化在系统的流程最大的优势就是省钱，同时它的弊端就是无法支持对新的系统的控制要求，无法快速响应新的流程变更需求，另外，它根本无法实现对系统间流程的控制。”美拓暴风说。           我们刚才说了，一般对流程梳理有迫切需求的都是规模扩张型企业和大中型企业，他们一般“不差钱”，那么，是不是说，我们除了现有固化在某些业务系统里的流程之外，我们要支付额外一套流程梳理及优化系统，以满足企业敏捷发展的需要？          “国内企业一般对流程梳理的意识不明显，而且他们也不愿意经常变化，对于梳理好的流程，他们还是希望能够固化下来一段时间。”王甲佳说。只有企业的核心价值链变了，一般才考虑对业务流程的变更需求。和当前市场情况对比，企业战略变了，导致业务逻辑变化，业务逻辑的变化导致业务流程的变化，而业务流程的变化将导致作业标准的变化。           [...]

        如果说可以将常见的有关业务流程管理的专家建议归结为一个简洁的成功定式的话，这个定式也许看起来会是这样的：BPM+CoE=A+。

　　当然了，CoE指的是“卓越中心”（这个缩略语还可以代表能源成本、工程总指挥、现金营运开支或者“早点离开”，但在BPM世界里，还是第一个意思用得最多）。

　　众口难调，尽管很难找到一个大家都满意的CoE的定义，这样的中心通常都是用来设立标准、定义最佳实践、提供BPM工具和模板，进行支撑并作为指南、专家知识以及技巧的来源。

　　为什么要关心卓越中心？

　　因为它们有效。实际上，Forrester研究公司把CoE称为最佳BPM行动的“秘密武器”。“我们已经找到了卓越中心与BPM成功的关联关系”，Forrester 研究公司的副总裁与研究主任Connie Moore说。反之亦然，她说：BPM的失败通常会伴随着卓越中心的缺失。

　　特别地，在Forrester的一项调查中，67%的调查对象报告说从他们具备正规CoE的BPM行动中收获了清晰和可衡量的好处。而在报告BPM失败的人群中，只有14%者拥有此类中心。

　　“把你的核心业务流程改进技巧放进一个集中化的组织里面，过分强调其重要性是很难的”，她说。最终，一个CoE能帮助组织进行流程技能的改善和扩展，从而也能加快接受BPM的步伐。

　　在布道宣扬CoE的价值的阵线上，Forrester不是一个人在战斗。Gartner的分析师同样提到了创建CoE并选择适当的专家去领导该中心，把它当做BPM的最佳实践。埃森哲的流程架构部门的资深经理Asim Akram把CoE描述为BPM短期活动与战略性的、长期方针之间的桥梁。

　　“尽管很关注战术需要，组织却有忽视某些领域的倾向，包括流程所有权和治理、角色和职责、服务水平及标准等一切与任何流程活动有关的东西”，Akram在最近为BPMInstitute.org撰写的一篇文章 中写道：“BPM卓越中心在这一切领域都能有所帮助”。

　　如何开始，何时行动

　　创建一个CoE无疑是件重要的工作，但不尽然就得是一件庞杂的事情。Moore说：“我认为有时候我们把它弄成了这样一个可怕的东西，但它不是说就得这样的”。

　　在引入你的CoE之前，有些专家建议首先成功实施三两项BPM行动。其思路是：那些早期的成功将能帮助该中心梳理出案例，并影响到那些非常重要的企业赞助商主管，或者说你可能业已实现的东西能打消其犹豫不决、有所顾虑的东西。那些首次行动同时还可能令你得到CoE的初始员工和资源。Moore解释道：“你的首个项目及其工作团队可以转换成卓越中心，然后你就可以根据需要对其进行扩张，这取决于你的BPM计划的大小。”

　　一家小公司或者对BPM不熟悉的公司也许只需要2到6人参与到CoE就够了；一个大型的组织或有多项大规模行动者则可能需要数十个参与者。专家说，高效的中心包括有业务和IT专业人士。初始的CoE可能会包括有几名开发人员、一个业务分析师、一名企业架构师，可能还有一位BPM工具方面的专家以及一位CoE经理或主管。另一方面，一个全球化或高度离散的组织也许会有多个CoE，每一个CoE都拥有自己的专门的员工。

　　中心应当集中化而不是相互隔离，专家说。CoE的员工不仅应该相互协作，还要跟参与BPM行动的业务单元的员工进行协作。这样做为中心提供了更宽广的知识和专家经验范围，有助于在整个更大的组织范围内传播流程技巧。

　　最后我想说的是：某些公司发现自己可以通过转换或扩展一个已经在用的、由员工运营、为员工所熟悉的资源来创建CoE。考虑一下TD Banknorth这个例子，该机构是一家大型的北美银行和金融服务公司，希望在整个组织范围内扩展其BPM的应用。

　　据Forrester在该项目的一项案例历史，TD Banknorth已经在维护着一个集成能力中心（ICC），可帮助管理各类遗留系统的集成。在其技术副总裁及SOA企业架构师的领导下，TD Banknorth成功地将ICC转化为BPM的CoE。利用已有的资源“最终减少了文化的改变以及与此类改变有关的混乱的产生”，Forrester研究公司对此作出注解。因此好好看一看你的组织吧：你的卓越中心的基石也许已经搭建好了。

       在与Peter Schooff的交谈中，咨询顾问Jeff Kaplan对云在一般商业，尤其是在BPM方面不断增长的影响力作出了修正。Kaplan也是咨询机构ThinkStrategies的总经理。此问答录乃以略长一点的播客之摘要，出于篇幅、清晰及编辑风格的考虑已对其进行过编辑。

　　企业和云目前处在什么样的位置？

　　Kaplan：正如你可能意识到的那样，进出任何机场你都不可能看不到兜售云计算商业好处的横幅广告或别的什么展示。

　　实际上，这一术语是如此的流行和普遍，以至于苹果已经付诸行动，推出了iCloud，此外还有各种其他面向客户的解决方案是推销“云”这个术语的。跟在企业世界的增长一样，这一术语的流行已经帮助了其在商业世界的发展。

　　所以我们看到企业无论规模大小都很感兴趣。几乎每一个市场研究机构都确认了这一点，即其调查中高达75到85%的企业高官对采用某种基于云形式的服务来帮助其实现企业目标感兴趣。

　　公司在寻找和走向云的时候所面临的一些最大障碍是什么？

　　Kaplan：很难全盘托出。因此对于许多公司来说其首要问题是定义什么是云，以及因此云能够为我们做些什么。

　　当然，第二个问题则是围绕着云安全和数据隐私方面的。那个问题仍旧萦绕在市场的心头，尽管尚未有任何已知的对主要云供应商产生影响的重大入侵事件的发生。

　　不过我担心的是，由于缺乏云相关的控制， IT和业务决策者的确有理由担心，或者至少是不能够确定在数据保护和数据隐私方面云究竟意味着什么。

　　下一个问题是必须要处理好可靠性。过去一年间，像Google、Amazon、微软乃至于Saleforce这样卓越的公司都出现了两三个值得关注的服务中断，在有限范围内的中断。不过其运行中断和服务中断只会带来困难，在大多数情况下，跟多数组织运营的重大中断是截然相反的。

　　不过，对于大多数组织来说，最重要的问题是一旦你开始实施之后，就要面临着集成的问题。他们试图将这些服务集成到已有的运营当中，试图接入到传统的系统和数据源甚至应用里面。因此集成可能仍然是当前企业环境当中最突出的实施实践障碍。

　　你怎么看云对于BPM本质的改变？

　　Kaplan：BPM正成为为改善组织内部的业务流程而部署云解决方案的其中一个最热门的领域。

　　这并不是说现在但凡采用或别的基于云的应用，其原因就是为了改善内部流程，不一定。仍然有相对少量的BPM应用被当做SaaS或云解决方案来兜售。相反，我们所见到的，是BPM被嵌入到越来越多的各种企业应用当中，因为那些情况下的SaaS或云供应商意识到BPM是应用部署成功之必须。

　　我给你举个例子。在提供CRM解决方案和服务管理解决方案时，Salesforce.com意识到，有一个嵌入式的BPM工具帮助治理其主要应用职能对于他们的企业客户来说越来越重要。因此，他们把BPM的嵌入在CRM和服务管理平台中铺开，以确保那些应用部署不仅能在那些组织内部增强且还能改善BPM。

　　云会如何改变组织使用BPM的方式？

　　Kaplan：它在组织内正变得愈发无所不在。BPM过去常常是主管才会去关心和干涉的东西。现在，由于它嵌入到了应用本身里面，且由于那些应用在用户中的可达性更广，在业务经理的可见性更高，能够在共享使用活动级别和行为模式的信息，这使得人们不仅能够更好地管理业务流程，还能够更好地评估其效能。

　　因此，随着BPM工具在各种规模的企业中变得越来越普遍，那些企业就能够以一种更加有效的方式来跟踪行为，报告性能，并因此改进那些业务流程。

　　随着时间的推移，BPM工具供应商将能够找到将数据融合进客户群的方式，并提供统计指标数据供公司用于与对手的比较—当然，那些家伙担心的私有数据不在考虑之列。

　　你对云及云端BPM的前瞻还有哪些？

　　Kaplan：我认为我们即将看到其更多的快速增长，总体基于云的解决方案也会更多。随着这一领域的BPM开始走向成熟，以及第一波的成功故事的流传，那些早期的成功会充当其他人学习的典范。你将会看到更多的企业高管寻求复制那种成功，也会在自己基于云的BPM部署上面跟进。

　　因此我们在这一市场会出现加速，真正变得更加主流，通过从这些解决方案中提取出最佳实践来帮助赋予新用户更多的采纳这些解决方案的信心。