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ERP系统与外部系统的接口方面要提前分析考虑。外部系统如：客户关系管理系统、企业门户网站、供应链管理系统、商务智能等相关系统的接口方案需要企业事前考虑到，

同时，实施过程中，对调查、收集到的资料需要进行分析归类，除采用ERP系统例行的编码机制，我们可以根据业务特点采取更加可行、有效的编码方式。

对ERP系统不能满足客户要求的问题或需求项，应予以记录。所有分析的问题或需求都应当有对应的结果，并进行文档化，以规范化的方式将工作向下推进。

项目组结合调研与分析的结果，导入基础数据，这是ERP实施工作的开始。逐项落实需求到ERP系统中，一般整体系统模块、物料管理模块、采购模块、人事模块、固资模块、生产模块、销售模块、返修模块先实施，应收模块、应付模块、总账模块一般在后续阶段实施。

在系统实施的后期，也就是切换上线阶段，新系统可能会与企业原有老系统并运行一段时间。新旧系统并运行是必要的，因在此段时间旧系统可以用于检验信息的运行状况，而这也是减轻客户风险的必要方案。但一旦新系统运行正常，必须果断的切换上线，做到又快又准。

在系统上线后的运营维护期，将会有持续的需求变更或新流程设计工作。一般来讲通过对ERP原有功能满足企业多数业务（一般为70%-80%）需求，对于系统不能实现的业务需求，根据分析阶段的文档，通过ERP系统提供的开发工具进行开发，即：二次开发。

二次开发是企业ERP系统维护的必要工作，因此需要有一个长期供测试开发环境，并根据企业技术团队的实际情况，为企业建立相应的软件实现机制，如：、需求定义、需求分析、代码编写、测试、部署、存档等，具体运作过程可以进行流程化职责管理。

还有一项重要的系统维护工作，就各业务系统的操作指南基础上细化操作手册，其细化工作最好由相关业务人员完成。ERP有关的制度也需要建立并完善，主要包括：机房安全制度、监控体系、网络安全、服务器安全机制、备份容灾机制等，并落实到人到岗。

最后，我们不得不强调的是，管理思想是ERP的灵魂。延展咨询提出，通过引导式的方式将ERP中先进的管理思想和管理要求思想宣贯给企业管理人员，真正做到企业管理的硬件软件的同时升级才是企业正确使用ERP的良策良方。

从企业管理而言，ERP实施意味着迈出了重要的一步，要让ERP融入企业员工的思想，使他们成为ERP系统使用的中坚力量，需要一个沉淀的过程，延展咨询建议企业建立相关的ERP培训制度、ERP知识竞赛活动、建立论坛等多种形式，把用户对ERP的想法、业务经验等进行汇总、提炼、沉淀并形成共识，让企业员工在ERP的氛围中共同成长。

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按单制造ERP迫在眉睫

         ERP是企业用来进行管理提升和解决问题的工具，实施ERP是企业发展过程中的重要举措，下面结合以往ERP项目的实施经验，对ERP实施的过程中的企业应引起重视的关注点进行阐述。

         为了ERP实施推进及推进中反馈问题、意见逐级落实，需要成立ERP实施项目组，并明确项目组成员、负责人，对项目组成员的层次结构，需要按业务层、技术层、中级管理层、企业高层的合理搭配。通过项目组动员大会，让企业员工明白ERP实施是企业的大事，每个人都必须足够的重视；建立奖惩机制，对ERP实施过程中突出表现者给予物质或精神的奖励。

         实施顾问需要对企业有一个系统化认识，如：企业组织机构设置、人员配置、信息化程度、网络设备考量、企业战略、高层意见、可扩展性、可持续性等等，通过这一阶段的调研，掌握企业第一手资料，以达到对企业的整体需求有一个概括的认定。

         ERP选型是为了选择适合企业管理要求的ERP产品，同时也是选择可以与之长期合作的ERP厂商，对客户而言，更关注的是与其合作方要有服务的意愿。选型可以考虑采用招标或邀请的方式进行，通过现场观察各ERP厂商的系统演示，综合企业现状，提出管理或业务方面要求重点达标的需求项，再逐步、逐级细化其他各需求项，锁定满足要求的ERP产品。

         在导入ERP前，为了让所选择的ERP系统能真正地使用起来，前期的调研工作是必须的。调研的目的是发现企业管理中存在的问题及了解用户需求，调研对象为一般为中层管理层及基层人员。可以考虑建立体系化、不同维度的表单收集客户需求及基础数据资料。在调研过程中，对客户需求表述不清情况下，我们可以通过问卷调查的方式逐步显现客户需求，调研中常常就一个问题会多次与客户进行交谈才能了解，所以我们需要耐心对待，并保持沟通氛围的活跃，以利于调研工作积极有效地展开。

        调动项目组的客户管理层人员及相互之间进行业务的讲解、沟通、达成目标也是调研工作的一个重要方面。调研中要借助相机、录音、速记等方式进行信息收集，以进行事后整理。对调研中的问题或需求，要关注企业高层管理者的参与。

         对企业范围内的“信息孤岛”也是分析的重要方面。对于各“孤岛”中相同的信息需要在企业的高度进行统一，必须做到来源相同，这样才能真正实现在ERP实施后大家在一个平台上讲话。

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按单制造ERP迫在眉睫

如果是大批量规模化生产的按单制造企业，如电子电器，快速消费品等行业，由于其本身的生产制造业务不算太复杂，引入信息化手段的时间比较长，现有的ERP软件经过多年不断的改造和发展，可能满足其基本需要。而对于重型机械和重型装备制造、造船等具有工程项目制造特点、与传统MRPII/ERP思想所针对的生产制造方式差异很大的按单制造行业，传统的ERP基本上很难满足其要求。实际上这些行业中有些企业也尝试过传统ERP，失败率非常高。他们迫切需要一套充分考虑其业务特点、从头到尾贴合其按单制造实际业务的产品。这类企业的业务特点和需求主要是：

以销定产

不再依据传统的产销计划，按照提前期和库存量算法来进行按周期、严格的MPS预测和排产。计划永远赶不上市场的变化，换句话说，计划性不强，适应变化的要求更高。

以产定购

根据具体的订单要求，采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去向，需要满足该单产品的特定要求。相应地，会带来预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由于材料要求多样且多变，所以很难有固定的采购提前期，采购进度和后续生产数据的联动也是一个关注点。

按单设计

对于同一个或同一类产品，不同客户的要求千差万别，如果使用传统的生产BOM，不太现实，要么有些部件无法挂到BOM上，要么BOM维护的工作量巨大。工艺路线也是这样。需要一系列可以灵活定制，或与前端接单系统、CAD/CAPP/PDM系统紧密集成的BOM和工艺设计功能。

按单核算

订单信息需要贯穿从设计、采购、领料、车间、外协到完工入库、售后服务的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的估价和事后的核算，都能够以订单为单位。

按单管控

企业中的生产进程跟踪和调整、资源和能力平衡、实时成本查看等功能要体现和基于订单信息。对采购、生产和销售等部门的绩效考核、对物料消耗的管控等，有时也要根据不同的订单而有所区别。传统ERP中，采购订单、销售订单、生产订单三者之间没有明确的关联，按单制造系统中，三者之间以订单为线索形成较强的关联，当一个发生变化时，其它二者都要进行相应的判断和体现。比如，销售订单交期发生变化时，可能需要相应的生产部门甚至采购部门来审核。

按单制造企业还面临其它的难点，如按单生产带来的物料编码问题，及时处理变更和插单，以订单为单位的齐套管理等。延展咨询认为，只有全面考虑这些特点和需求的ERP产品，才是按单制造的ERP产品，中国的按单制造企业迫切需要这样的产品。

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        按照APICS提出的分类方法，生产制造型企业的生产类型，可以从两个维度进行分类：按照生产过程本身的组织方式和生产批量，可以分为离散制造和流程制造。从订单满足策略，或市场销售策略，可以大致分为按订单设计ETO，按订单装配ATO，按订单生产MTO和按库存生产MTS等。当然，随着近年来企业外部市场和竞争环境的变化，供应链和协同制造的发展，以及企业内部制造管理水平和生产技术的进步，有些现代企业的生产组织方式会表现为以上几种方式的变化或组合。比如汽车、电脑、高端服装等生产企业常见的“按订单配置”即CTO方式，其生产过程中，需要按照不同的客户要求，即要对最终产品进行简单的设计，把客户要求转化为生产工艺和要求，又要对现成的部件进行再配置或再加工。而这种过程即不象ETO一样要进行周期长、技术复杂的设计工作，又不象ATO一样可以简单地对库存组件进行总装，这种过程经常是面对大批量的订单进行计划和生产，所以兼具ETO，ATO和MTO的一些特点。

         ERP是企业信息化工具中的重要一环。针对不同的生产组织方式，需要基于不同设计思想、提供不同功能特点的ERP系统。由于传统的ERP系统是伴随着国外六、七十年代逐步发展起来的MRP、MRPII理论而出现的，其生产制造功能也集中反映了当时国外主流企业的生产组织方式和需求特点。如相对少的产品种类，比较稳定的BOM和工艺，强调事先预测和严格的计划执行，相对简单、少变化的车间管理要求等。

          随着市场竞争的加剧，整个产业链越来越关注客户的需求，最终客户的需求沿着产业链向上游传递，传统的按库存生产模式在企业中占有的比重越来越小，针对客户个性化需求的按单制造方式占有的比重不断增加。相当一部分行业和企业都是以接单生产为主，面向库存的备货生产只占生产量的小部分。而且这种变化在将来仍然会持续下去。而客户需求本身，也表现出日益个性化、多样化、复杂化、多变化等特点。延展咨询顾问在工作中发现，为了适应这些变化，企业本身的生产流程、组织方式和要求，也不断地做出调整，随着生产制造业务的复杂化，企业通常表现出比以前更强的行业性。

          相应地，做为管理工具的ERP，也面临着更高的要求。传统的ERP为了适应这些变化，虽然进行了一些变化和调整，但大多数产品仍然不能满足按单制造企业的业务要求。因为历史原因，很多传统ERP软件，特别是国内产品，大多参照当时国外类似产品的设计思想，或者是在原有财务软件的基础上增加MRPII的功能和算法。这种参照借鉴从开始到形成成熟产品，本来就有几年的时间差，更大的问题是，这种产品所体现的管理思想已经不能适应现在按单制造企业的管理需求。

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            全球的经济危机似乎已经度过了最坏的时期，对于中国而言，从2008年底开始到2010年底结束的4万亿的一揽子经济刺激方案也渐渐的进入了尾声，随着国务院不断出台政策强调要求推进企业体制改革，通过企业兼并重组，提高企业市场竞争力，集团型企业的数量和变革的需求越来越多，也由此带来了两大亟待解决的问题：如何来管理集团型企业？应该建立什么样的管控体系，建立集团管控体系要注意什么？下文就谈下第一个要点：集团管控体系建立和调整的三种情形。

            随着企业的兼并重组，增加新的产业、推出新的产品、品类时，相比较以往的单体企业来说，其针对不同产品，管理的复杂程度增加了许多，为了提高管理的效率和经济效益，企业会选择集团管控模式。延展咨询顾问在工作中发现，无论是民营企业还是国企，在这种情况下，从单元企业到集团管控，其管理角色的转变往往滞后于企业结构、规模的转变，更多的经营者还是依赖于单体企业的管理经验来进行集团的运作，难免会出现很多管理错位、逻辑混乱的问题。问题积累到一定程度，就要通过集团管控的管理模式来化解。

             另一种情形，企业原本就是集团型的企业，由于市场竞争环境的激烈变化，业务发展阶段的改变或业务转型的需要，其原先的管理模式已经不能很好的适应企业发展的需求，特别是集团的职能定位要尽快调整，以适应形势发展的需要。更有企业把这种变革当做商业模式创新的一种实现途径，通过组织结构的变革，实现企业的战略目标，建立行业领先的地位。海尔集团就曾经经历过这样一种激烈的变革，以适应其家电行业的竞争环境和全球化品牌战略的需要。

            第三种情形，延展咨询认为是集团企业因为多平台、多元化经营、跨地域管理的需要，集团企业不定期进行了业务架构、管理架构的调整，另一方面解决高速扩张的过程中跨地域管理、管控难题，此时需要研究和调整集团管控体系。

        从企业管理而言，ERP实施意味着迈出了重要的一步，要让ERP思融入企业员工的思想，使他们成为ERP系统使用的中坚力量，需要一个沉淀的过程，延展咨询建议：企业可以建立相关的ERP培训制度、ERP知识竞赛活动、建立论坛等多种形式，把用户对ERP的想法、业务经验、共识等进行汇总、提炼、沉淀并推广，让企业员工在ERP的氛围中共同成长。

        在导入ERP的前期，为了让所选择的ERP系统能真正地使用起来，前期的调研工作是必须的。在系统实施的客户化的开发时期，必须重视未来可能出现的“信息孤岛”问题。ERP系统与外部系统如：客户关系管理系统、企业门户网站、供应链管理系统、商务智能等相关系统的接口方案需要企业慎重考虑，对于各“孤岛”中相同的信息需要在企业的高度进行统一，必须做到来源相同。在系统实施的后期，也就是切换上线阶段，新系统可能会与企业原有旧系统并运行一段时间。新旧系统并运行是必要的，因在此段时间旧系统可以用于检验信息的运行状况，而这也是减轻客户风险的必要方案。但一旦新系统运行正常，必须果断的切换上线，做到又快又准。最后，不得不强调的是，管理思想是ERP的灵魂。通过引导式的方式将ERP中先进的管理思想和管理要求思想宣贯给企业管理人员，真正做到企业管理的硬件软件的同时升级才是企业正确使用ERP的良策良方。

         管理的理念、管理的业务，对于企业理解ERP、理解企业信息化、部门业务处理是很有价值的。但是却很少有人能讲清楚什么是ERP？这个关于ERP的解释不是从其字面来说，而是深度挖掘ERP与管理之间，与使用者之间的关系的定义。

         这里延展咨询从企业不同阶层对ERP的诉求来新解一下ERP的定义。首先，企业高层、中层、执行层对ERP的诉求都是不一样的。那基层的要求是什么呢？基层要求的是“Enter”，输入快，方便。很多软件公司都在忙着给基层做应用性！为什么很多软件公司不能成功？因为他们不能站在企业高层角度思考问题，而是被基层牵着鼻子走。那我们中层需要什么？中层需要的是“Report”。但是如果enter有问题，那report也没有意义。最后，老板需要什么呢？老板需要“Process”，要流程的规范，他不关心输入输出，但是关心输入输出都是规范的，最后通过管理的规范能提升产品，创新，最后得到利润。还有一种解释是，老板最需要的是“Power”！领导需要力量，需要控制力。老板需要放权，更需要能有控制的放权。ERP到底要给谁做？谁最强势就听谁的？如果ERP的“老板”最后是给员工的，那自然没办法，按软件公司做法来；但如果我们的目的是给中高层的，那就需要咨询顾问在工作中要好好思考一下策略与方法了。

           成功实施ERP，要注意下几个方面：第一是IT规划，第二是流程梳理与优化，第三是基础数据，第四是切换上线与持续改进。

           首先，ERP的实施是很强调项目的管理的。在做IT战略规划的时候，延展咨询提出：要考虑从上到下的业务分析，以及从下到上的技术实现，表单、程序、规则以及我们的逻辑是否是动起来的状态。如何衡量管理目标是否达到了，是否有对应的绩效考核与跨部门之间的相互考核等等。

           其次，IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程。它实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革；其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。而且，ERP本身就是侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。因此，我们要成功实施ERP就必须关注到流程。

             第三个关注点是“基础数据”。数据很重要，涉及到很多个部门。我们要重点关注两类数据，一类是静态数据，一类是动态数据。我们把事务性的数据和与业务发生相关的数据称动态数据。而静态数据，是指确定属性的一些数据，比如物料，成本结构，BOM，权限、用户等。静态数据是所有信息系统的基础。静态数据收集的是一个编码或者编码规则。而这些编码不仅仅反映物理属性，更重要的是隐含在其中的管理属性。

           最后，ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。延展咨询强调，企业不能把信息化带来的流程优化工作变成一个常态的被动作业，不是提一个需求解决一个，而是每一年都做一个整体的规划。另外，还有一个重要的点就是培训。几乎每一个实施厂商都有自己的方法论。包括前期的准备工作，理念准备，知识准备，人员准备。实施准备，选型、目标设定等。很多企业以为ERP的培训就仅仅是操作培训。实则，培训是要建立培训制度。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP 理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训等等。尤其理念类的培训需要反复、持续，更需要培训制度来予以保障。最后，企业还需要建立健全的ERP岗位责任制，ERP上线后的运营管理事务能持续有效的进行。

         延展咨询的客户曾发生过这样一个生产事故：技术部门借用其他产品的图纸，并在此基础上进行了一些修改，但这个修改并没有通知到位。生产部门看到图纸后以为是其他产品工艺，并按此执行了生产工艺，结果直到生产完成后才发现工艺做错，所做的所有产品报废。发生事故后，企业当然会非常紧急的排查、解决、整改，但是对于企业而言，更重要的不是等待事故的到来，而是防患于未然，这也是为何企业内控中非常强调风险评估的原因。企业的内控管理常常都是风险导向，因此，延展咨询认为：对于企业来说，企业内控的基础工作应该是风险识别。在企业内控的五大要素中，风险评估分别包括风险识别、风险分析以及风险应对这三个过程，而风险识别则是风险评估的第一步。

         对于业务风险和管理风险而言，最方便的风险识别载体就是流程，因为固化过的流程有明确的步骤和责任主体，便于按节点的进行风险识别。这也是延展咨询为何在做企业内控的时候，很强调企业是否具有健全完整的流程体系，通过流程作为载体，可以更快捷有效的进行企业内控的工作。

         利用流程来进行风险识别的步骤主要有三步：筛选、模拟以及归类。

对于一个有着完整流程体系的企业来说，首先要从其固化流程的风险筛选开始做起。这种筛选往往采用的是经验法，即由相关部门对其所熟悉的流程中可能产生风险的节点进行汇总上报。在筛选的过程中，需要关注几点：1、针对流程的每一个步骤，考量其是否为重要风险节点，尤其是资料交付、产品转序等涉及人、财、物的重要活动；2、重点关注过去曾经发生过的事故节点；3、在前期流程梳理或是优化过程中，重点改动的活动节点。以上面发生的事故为例，其风险节点应该在图纸借用流程中技术部借用信息记录这个节点，对于需要记录的信息是否有确切的记录方式得以保存，以及图纸下发流程中技术部通知相关部门这个节点上，是否将应有的信息传递给相关部门。

         在获得初步的风险节点清单以后，则需要由内控主体部门开始进行风险的模拟，通过模拟活动来甄别风险节点的可能危害程度以及产生危害的几率。这种模拟活动需要让流程从正常、异常和紧急状态这三种活动状态出发，分别模拟这三种活动的情况发生后对流程过程和结果可能带来的影响，对于其危害结果要同时考虑其对过去、现在和未来三种时态，并同时评估产生这些危害的几率。在评估危害几率的过程中，可以考虑采用专家评估法或是问卷调查，通过估计危害可能发生的频率、是否有检查活动、是否已经受到控制、是否有规范性的制度以及员工能力这几个角度来评估危害可能发生的几率。

         在获得风险节点危害程度以及发生几率数据以后，则对风险节点进行排序分类，通过计算风险预期危害数值，按照一定的划分标准，对前期风险节点清单中的节点进行划分，一般以重大、一般以及较轻三种类型区别（根据企业实际情况决定）。通过内控部门以及相关领导的最终评审后，获得最终的风险管控表清单。

         显然对于前面所描述的那个案例来说，是一个比较重要的风险管控点。延展咨询强调：如果企业能够在前期就对这类风险点加以识别，并通过后期的其他风险评估过程，设计并执行应有的控制活动，则可以为企业大大降低运营风险，从而起到节约成本，增强企业生存能力的作用。

          企业做流程E化时，要注意：在有ERP系统的同时，还需要流程E化软件的辅助。因为企业需要适应的过程，ERP系统的刚性不能为企业提供这种适应缓冲，而流程E化、协同平台却可以做到这一点。企业管理的终极目标是企业信息化，但是还有涉及到成本、效益、覆盖面等方方面面的问题。对于企业灵活性比较高或者客户参与度比较高的流程，可能某些适应性较强的E化管理平台会更合适企业的管理状况，而且可以做得更好。

           实际上，延展咨询做企业管理时，一直在强调的一定就是：即使做得好的ERP系统也就仅仅只是涉及到公司20%-30%的流程。那么，这意味着，还有很大一部分可以被信息化管控起来的流程需要企业用其他的信息化手段来实现。至于建立两个信息化的平台所涉及到可用性与规范性的问题，当然需要企业组建的信息化建设团队具备足够的知识与运营策略。延展咨询从实用性的角度建议企业建立两个平台，一个做刚性的业务处理，一个做柔性的操作应用。两个平台的互动，效益是很好的。当然，不得不再次强调，这个是企业信息化建设策略的问题。

          精益生产是一种先进的生产模式，以最大限度的消除浪费为目的，用最精简的组织，最合理的生产流程，最迅速的响应，最及时的管理，以适应不断变化的客户需求，达到降低生产成本和提高产品品质的目的。

         与传统的流水线生产相比，精益生产最大的优势在于其灵活性。在流水线生产模式中，由于硬体设备的位置相对固定，设计生产流程时必须基于现有的Layout做设计，对于少量多样的产品，往往由于Layout的限制，无法实现最优化的生产制程。而精益生产则可以根据不同产品的需要，随时调整Layout。流水线是规模化生产的产物，追求的是单一产品或同类产品的效率最大化，Cycle Time一般设定较快，对于少量多样的产品，工厂不得不做出两难的选择：或是忍受频繁的换线带来的效率损失，有时甚至出现前一个订单的第一台产品还没有流到最后一个生产站别，下一个订单已经开始生产的状况；或是一次性生产较长时间的产品，忍受大量的库存。精益生产则通常使用较少的人力，较长的cycle time来完成工作，可以大大降低换线的频率与减少换线的时间。而另一方面，对于产品稳定，换线频率低的产品，传统流水线则具有一定的优势——细致的分工，配合IE对线平衡的不断改善，可以在短时间内实现生产效率的迅速提升，而且在传送带速度的控制下，能确保生产效率的长期稳定。所以，市场需求变化频繁的产品，较适合于精益生产，而对于市场需求稳定，产品类型单一企业，则相对更适合采用流水线生产。

          延展咨询强调，工厂采用何种生产模式，需要综合考虑多方面的因素，对待精益生产亦是如此。没有十全十美的模式，只有相对更适合的模式。

          很多人质疑“流程梳理”，有人说“流程梳理是信息化的倒退”。其实这里存在的误区是，将软件中的“工作流”与流程梳理中的“流程”混淆。延展咨询这里强调：软件“工作流”主要是指业务流，主要体现在它的业务属性；而流程工作中的“流程”则更关注和强调管理属性。

           在这里，延展咨询的一位客户曾经深有感触的说：“我们当初上信息化，软件商说他们的软件是有过很多企业经验的，软件的配置、参数、工作流都是按照最佳企业实践来设置的，于是我们就欣然接受了。后来，随着企业员工包括老板对系统的熟悉，使用者的需求越来越多；企业的发展与业务模式的调整，原先的不适用也逐渐显现出来了。”其实对于企业信息化来说，这是非常普遍的现象。E化将企业的业务处理流程固化下来，随着变化固化的流程会出现不适用的现象。这也是软件工作流所具备的特性。

         对于这一现象，延展咨询的专业顾问在流程工作中，一般会建议企业将优化后的流程进行固化，让流程具备一定的超前性，在固化时也会更多的考虑到选择“长期解决方案”。

         ITEM，物料这个词包含很多的性质。我们平常所感受到item的物理属性、自然属性，今天我们要细谈的是它的管理属性。物料除了包含有形的实体外，其实还可以包括服务等无形的东西。在大型管理软件中，与物料相关的东西，除了他的大小、形状、重量等之外，还包括了他的价格、它的储位、它的供应商等等，这些都是它的管理属性。这些属性关联到我们如何去管理它的采购、它的存储、它的销售。一般来说，大型管理软件对于物料这样一个小元素就预留有几乎近百个控制项。由此我们可以窥见这些ERP管理软件严密的错综复杂的管理逻辑。

         我们可以从四个方面来分解物料的管理属性：

物料的基本属性

        物料的基本属性用于描述物料的设计特征，这些属性主要包括物料编码、物料名称、物料类型编码、物料类型名称、设计图号、设计版次、生效日期、失效日期、品种规格(牌号、技术规格、技术条件和技术状态)、默认计量单位、单位重量、重量单位、单位体积和体积单位等。

          物料编码和物料名称都是物料的标识，物料编码用于唯一标识物料，而物料名称用于物料的辅助识别。物料类型编码和物料类型名称主要用于物料的统计分析。品种规格属性描述物料的品牌、规格等信息。

物料的采购和库存属性

         物料的采购和库存属性主要描述与采购、库存管理有关的信息，这些属性包括物料制购类型、默认仓库、默认库位、物料条形码、是否可用、ABC码、盘点方式、循环盘点编码、盘点周期、盘点日期、是否批次管理、批次号、批次有效天数、批次检测周期、最新入库日期、最新入库量、最后出库日期、最新出库量、最新检测日期、最新检测结果、是否单件管理、是否限额领料、是否允许超采购订单入库、现有库存量、最大库存量、安全库存量、物料平均日耗量、库存金额、是否进价控制、物料计划单价、进价上限率、默认供应商和在供方使用的编码等。

         任何一家企业可以根据自身特点和条件来对物料的这一属性进行管控。比如，物料制购类型包括自制件和采购件；企业可以有多个性质不同的仓库，以便存储不同的物料；如果公司物料管理方面采用了条形码管理，那么，可以在物料条形码属性中存储该物料的条形码数据。条形码是否与物料编码相同或关联，也由公司的编码规则确定。

        谈到库存，还有一项不可分割的活动就是库存盘点。库存盘点是对每一种库存物料进行清点数量、检查质量和登记盘点表，且对盘盈盘亏数量进行物料账面调整、达到物料账物相符目标的管理过程。批次管理也是生产管理的一种重要手段。当某个物料有存储有效期限制时，或需要对该物料的每一批物料进行跟踪控制时，可以采用批次管理功能。

物料的计划类属性

         物料的计划类属性主要描述与生产计划管理相关的信息，这些信息包括确定物料需求的方式和物料需求的各种期量数据。例如，是否独立需求、补货政策、补货周期、订货点、订货批量、采购或加工提前期、生产已分配量、销售已分配量、不可用量、库存可用量、批量政策、批量周期、默认工艺路线编码、默认工艺路线名称、是否可以替换、可替换物料编码以及是否虚拟件等。

物料的销售类属性

          物料的销售类属性主要描述与物料销售有关的信息，包括销售价格、销售人员和销售类型等内容。例如，销售计划价格、计价货币、折扣率、是否售价控制、销价下限率、销售成本科目、佣金、销售人员编码、默认的客户编码以及物料在买方使用的编码等。

          以上仅仅是从一个物料，就已经剖析出近百个管理属性。由此可见一个复杂的ERP管理软件是有着多么错综复杂的管理网状结构。ERP的管理对象的复杂性，需求的多变性决定了我们不可能像引进机器一样引进ERP，引进ERP的管理思想。它必须立足企业，融入企业自身的管理特征与管理条件才能发挥作用。

          延展咨询在多年的工作中发现，很多企业在考虑实施ERP的时候，往往只注重到了自然属性。无论是中国企业还是外国企业，无论是何种生产类型生产什么产品，无论企业的规模大小，他们都是根据客户的需求确定什么时候生产什么产品生产多少数量，从而确定什么时间采购和生产什么物料,采购和生产多少数量。他们要对供应链上的物流、信息流、资金流进行优化控制和管理，使资源利用最大化。他们都追求共同的目标：最大限度的缩短产品的生产周期和采购提前期，最大限度的降低库存资金占用，降低生产成本，准时交货，提高生产能力，快速响客户的需求。所以，中国和外国企业一样可以使用ERP来提高企业的管理水平和经济效益。从这个意义上讲，ERP的普遍原理是通用的。

          但是决定ERP能否真正能给企业带来经济效益的，决定ERP实施成败的，延展咨询认为是它的专业属性。制造业企业随着他们的生产组织、生产批量、生产产品的不同，其管理需求是不尽相同的。一般ERP软件产品将制造业企业分为离散制造业和流程工业两类。又将离散制造分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产和大规模定制等四种类型，以及上述类型的混合制造模式。根据客户定单介入生产过程的不同又分为按库存生产、按定单装配、按定单生产和按定单设计的管理模式。比较全面的ERP产品他们通过不同功能的配置可以满足上述不同需求。但一个ERP产品要想把上述各种各样的需求都包含在产品里，那么这个产品就是一个怪物。比如我们还是以物料的属性为例，有些物料的属性是可以穷举的，比如成衣生产的规格；而有一些属性是无法穷举的，比如布匹染厂的，布匹颜色。所以，ERP产品有强烈的专业性。而对这一点认识和客户化处理决定企业ERP实施的成败。

        这里我们用延展咨询举办的流程管理精英沙龙上一位企业流程经理人的案例来说明这个原则。

        这家做化工机械的企业是在2年前上的ERP系统，现在ERP实施推进组的员工正在热火朝天地做着“流程梳理”的工作。用该企业的一位流程经理的话说“刚开始ERP各个独立模块的使用运转很好，但当领导要求将各模块连结起来的时候，问题就出现了。很多设计好的效果体现不出来，系统要求也执行不下去。最后我们只要从先回过头来进行‘流程梳理’”。

         该流程经理还介绍到：当ERP的后期实施推进工作出现障碍的时候，确实有很多人在质疑是“软件”的问题。当初在软件选型的时候，更多的考虑到配合公司的一家大客户，而忽略了企业自身与软件的适应性问题。但当企业方指责软件商的软件有纰漏，软件商反而责怪企业管理基础薄弱时；企业也确实该平心静气的思考自身存在的问题。该企业就是在这种情况下，通过冷静思考，反思问题根源，回过头来解决最基础的“流程梳理”工作，从而为企业ERP的实施带来了新的解决之道。

         流程管理的三步曲，流程梳理，流程优化，流程e化。目前企业信息化的手段无处不在，信息化对企业管理与信息沟通在实时性，准确性，规范性上起到了很大的作用。以前，我们企业将信息化简单的归位成ERP，实际上ERP只能覆盖企业20%业务管理，它更多的只是在进行业务的处理。我们以采购业务为例，企业不是为了处理采购业务而上信息系统，企业更多的是为了能管住采购中的某些关键环节，比如采购价格。ERP中包含了流程思想，但有局限性。最起码过去已经成熟的ERP里面包含的流程思想是过时的，它是否符合现在企业的生存环境，还值得企业好好的审视。

         还有一个关于企业信息化的误区，我们并不是每一个流程都需要e化。在信息化的过程中，我们不得不考虑成本与收益。我们要把重点、优先权放给那些而是关注频率高的，收益大的流程，有些称为“关键流程”或者“核心流程”。延展咨询一直强调的流程三循环是一个迭代过程。也就是说，这三个循环并不是一定要一个做完才能做下一个。可以分不同的流程，根据不同的状况同步进行。

在全球经济一体化与市场一体化的趋势下，我国企业的生存环境发生了巨大变化。一方面，国家进一步开放了原来相对封闭的业务市场；另一方面，各行业中有实力的企业进入中国内地，使得市场竞争更加激烈。为了在竞争中占有一席之地，企业更加依赖于对知识资源的有效开发、管理和运用。对此，延展咨询根据多年实践经验提出：企业推进知识管理的实践，在于根据知识管理的要求对企业的业务流程进行业务流程再造（BPR）。而BPR的前提是要从知识管理的角度出发，进行企业核心流程的定义和识别。

基于知识管理的核心流程

核心流程是指对企业战略目标的实现有着重大影响力的流程，或者核心流程是指那些对企业价值创造起着关键作用并直接为顾客传递价值的流程。它们集成了企业的各种核心能力，地位高于非核心流程，应始终得到企业高层的重视。核心流程的界定要根据企业当前的业务、根据企业的未来发展战略、顾客对流程的看重程度以及改造流程的可行性来界定。

为此，延展咨询提出的基于知识管理的核心流程是借鉴管理大师德鲁克在活动分析时确定关键活动所用的准则。基于知识管理的核心流程包含以下方面：第一，核心流程必须是知识活动。第二，核心流程对企业知识资源的作用必须突出显著。第三，核心流程从其影响时效上看，不单单是在短期内影响企业知识资源的维护和知识管理方法的制定，更是在较长时期内对企业的知识资源、知识活动和知识管理影响因素具有持续显著的影响。基于知识管理的核心流程专注于增益企业的知识资产、密切企业的知识资源和提高企业知识活动的效率。

基于知识管理的核心流程的识别方法

目前，核心流程的识别包括两大类：第一是内部视角，即从企业内部来看核心流程，是通过对企业当前正在从事的主要活动的内容进行观测来确定的；第二是外部视角，即从企业外部来看，核心流程是由客户/市场的需求来决定的，并定义了企业应该如何满足客户/市场的需求。

知识管理理论相当广泛，综合知识管理体系包括知识资源构成、知识活动、知识管理的影响因素三个层次，分别对应企业中的知识资产、经营活动、企业文化与管理体系。因此，可以从知识活动的角度识别企业的核心流程。综合国内外的知识活动分类方法，可以将知识活动划分为知识创新、知识固化、知识评估、知识扩散四个阶段。其中，知识创新和知识固化的作用是提高项目成员知识水平，知识评估和知识扩散的作用是推动组织知识的共享。

由于不同知识活动对企业知识的作用可划分为两大类，这里关于核心流程识别模型可对应的分为两个识别维度，即组织成员知识水平与组织知识共享程度。由于企业的知识活动蕴含于业务流程之中，所以业务流程对企业知识管理的影响即是知识活动的作用，即提高成员知识水平和扩大组织知识共享程度。因此，以这两项作用为观测维度来建立的矩阵模型可以检验业务流程的重要程度。

对于企业来说，由于知识是企业最重要的资源，所以业务流程中对知识影响最大的应该被认为是企业的核心流程，即在提高成员知识水平和扩大组织知识共享程度双方面都产生重要影响的流程环节。另外一部分业务活动属于偏重于扩大知识共享水平的，这里反映为重要流程A，而偏重于提高成员知识水平的，反映为重要流程B。最后对共享水平和知识水平都影响较小的，这里称为一般流程。

核心流程的定义与识别是企业推进流程管理和知识管理的重要内容。延展咨询提出了基于知识管理的核心流程的新定义方法，这样定义的核心流程侧重增益企业知识资产和提高企业知识活动效率。在此定义的基础上，又提出了基于知识管理的核心流程的识别方法，即以不同类型的知识活动的不同作用为识别维度来识别企业的核心流程。这样的核心流程定义明确了企业的知识管理战略，同时，这样识别出的核心流程可作为企业重要的知识活动，成为业务流程优先改造的对象。

         很多企业一谈到流程，说企业的流程有问题，就希望通过流程优化来解决。在这里，延展在服务客户的时候都会建议从“流程梳理”开始。

         首先，流程优化的一个前提是你要说的清企业流程的现状。没有梳理，不能将现状显性化，如何说得清问题在哪呢？其次，根据多年的咨询服务经验，我们发现，企业说自己的流程有问题，但50%-70%的问题是因为表达的口径不一致造成的。对同一个问题的不同说法，对同一件事务的不同名称给了企业存在众多流程问题的错觉。在处理这个问题上，流程梳理就是把语言统一起来的最好的工具。

          我们在服务过程中首先让企业按照我们的标准格式来梳理流程，统一语言口径，达成语言口径是不能或缺的工作。这个过程大约会持续1-2个月。我们是让企业在流程梳理过程中动起来，而不是只是给一个答案。在流程描述大家最容易出现的错误是流程时态并存。把现实和愿景合并在一起了。而这一点，也是我们在流程梳理中会解决的问题。

          当流程梳理完成以后，流程优化如何下手呢？实际上应该是以问题为导向来解决。发现问题，分析问题，解决问题，三段论。而这其中最难的是发现问题。发现问题需要的不只是把问题找出来，说出来，需要的是格局和勇气。企业里很多人都只能发现点上的问题，但只有从流程的全局来考虑和分析，才能发现能给全局带来价值的问题，这点还需要延展常提到的“错位思考”。

         本系列前两篇文章中已经论述了流程绩效评价的必要性，以及如何选定待考核的流程，而我们认为真正关键应该是如何构建有效的指标体系，以真实的评价流程的性能和现状，从而为流程优化提供依据。

          流程绩效评价指标体系，不仅仅是指标，而是一个体系，包含一系列的内容，比如评价指标、指标标准值、评价方法、数据收集方法等。对于企业来说，无论是计划对单个流程还是对流程组、全部流程，都需要从这几方面来考虑流程绩效的评价。

          首先让我们来讨论一下企业应该从哪些方面出发设置流程的评价指标。在设置指标时，企业应该明确一下几项原则：

指标应与企业战略保持一致，是企业战略在企业经营中的逐步落实和量化；
指标应尽量简单，不宜设置过多，应是那些对流程的绩效有较佳表现力的关键指标；
指标应便于量化和数据的采集。

         在这些原则的指导下，企业可以从成本、质量、服务、交付速度、流程灵活性、产出、员工等各方面来设置指标，至于优先从哪个或哪些角度来考虑，可以根据企业现状和未来的发展战略来定。比如，选择成本作为考核角度，则可选择流程中影响成本的关键点作为评价指标，对于铸造企业来说，焊补环节的焊条使用量则是一个很有效的考核成本的指标。

         虽说是指标标准值，但却没有统一的标准，所属行业、企业规模、企业发展所处阶段等因素都影响着每个指标的标准值。因此，延展咨询建议企业需要对该指标的历史数据进行记录和分析后，由企业中高层领导共同确定一个指标的标准值。

         对于不同指标值有不同的衡量单位，指标值所代表的意义也不尽相同，那应该如何将这些数值统一到同一的衡量和计算标准上，从而得出衡量流程的性能和绩效的数值，就是我们所说的评价方法。一般所采用的评价方法将指标值去单位化，将不同指标值统一，并进行加权平均，从而得到整个流程的绩效值。

         对于有信息系统的企业来说，数据收集是相对简单的。对于那些没有系统的企业来说，表单、专人的跟进记录、部门之间的交叉互报都是很重要的数据收集方式。

         延展咨询提出，无论是传统的部门或员工绩效评价，还是本文中所提到的流程绩效评价，要在企业内得到持续有效的推广都是非常困难的，这需要企业建立有效的执行机制，保障流程绩效评价的执行。至于企业应如何建立怎样的机制，我们将在本系列的后续文章中论述。

        我们关注国内民营企业在管理提升方面的工作，不难发现他们前期所谓的提升实则是在拿证书，为面子工程而作。到了这几年，企业的发展碰到了天花板。很多企业通过多次教训后发现，他们不做流程工作，不做管理提升就会一直碰壁，无法突破，不进则退。

         那么，流程管理能给企业带来什么价值呢？说的比较多的是两点：“提高效率，增加效益”。但实则，流程管理对企业人才的培养是最有价值的，尤其是对新人的培养。规范化的流程使得部门合作更加紧密，系统性的梳理使得企业流程保障企业业务战略落地，流程管理的这种实践活动使的企业可以发现后备人才。流程管理使得参与到其中的人员必须从全局来考虑企业的问题以及全局性的解决方案。这也是延展咨询一直提到的“错位思考”。错位思考倡导基础员工站在领导角度考虑问题，而中层领导可以站在更高层看待问题。错位思考培养者企业人才的格局观。

        中国的流程管理非常有特色。国外的企业是先BPR，再BPI，最后BPM；国内企业却一直在做管理的基础理论研究，先做BPM，在做BPI。说起流程管理，还离不开信息化。信息化是企业流程优化非常优秀的一种方式。但是信息化不等于ERP，ERP也绝不等于管理提升。国内不少企业的失败教训告诉我们，ERP是国外先进管理思想的载体，没有先进的管理思想，空有这个载体，我们是买不到管理的提升的。所以，企业又回过头来开始补基础的课程。这也恰是近期流程管理越来越热的原因。

        企业内部控制制度是衡量现代化企业管理水平的重要标志，是企业管理的重要组成部分，是保证企业提升经营管理和绩效的重要手段。企业内部控制应用指引第1号为组织架构，组织架构是企业内控管理的先决条件，一个好的企业内控制度要通过与其相适应的组织架构去完成。组织架构控制主要是指对企业内部组织机构设置的合理性和有效性所进行的控制。延展咨询认为，科学合理的组织架构的设置不仅直接影响到企业内部控制目标的实现，而且有利于企业内部控制制度化，从而提高企业经营效率，实现企业战略目标，促进企业快速发展。

组织架构可能存在的风险

组织架构明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。如果企业不实行内部控制制度，组织架构可能存在以下风险：

（1）法人治理结构不完善，组织架构形同虚设。虽然目前我国企业已经大部分完成了由计划经济向市场经济的转变，初步建立了现代企业制度和模式，设立了股东（大）会、董事会、监事会，聘任了总经理和监事长等企业高管，但由于我国各种组织历来实行 “一元化”和“一把手” 的领导模式，往往许多企业仍然是“一言堂”，最高管理层大权独揽，独断专行，“三会”等很难发挥应有作用，组织架构形同虚设，没有真正形成有效地治理结构，这可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（2）内部机构设置不科学，权责分配不明确。公司股东（大）会、董事会、监事会和经理层，本应分别履行权力机构职能、决策职能、监督职能和执行董事会决策的经营职能，形成权责分明、协调运转、有效制衡的组织机构。但在现阶段，组织架构不够清晰，内部机构设置不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

企业内控如何促使组织架构优化

组织架构是实施管理任务的主体，也是内部控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”的作用。针对目前我国法人治理结构被扭曲，所有者“缺位”，董事会、经理层一套人马两块牌子等问题，企业应通过内控制度对组织架构进行梳理，使组织架构进一步优化。

（1）健全内部控制制度，完善治理结构。内部控制是一个系统工程，内控制度和架构的设置应本着互相分离、互相制约，职务不相兼容；内控与外部引进相结合和建立经理人制的原则。按照现代企业制度要求建立公司制度，规范公司股东（大）会、董事会、监事会和经营管理者的权责，建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。股东（大）会、董事会、监事会和经理层都要建立健全议事规则和内部运行制度，严格履行职责，确保不缺位、不越位、不错位，权力制衡机制有效发挥。最重要的是可以试行外部董事、专家董事和专职监事等，解决“内部人控制”问题，加强对权力运行的制约和监督。通过建章立制，完善内部控制机制，进一步堵塞容易发生问题的漏洞。

（2）合理设置组织管理机构，理清责任。企业梳理组织架构设置，应当重点关注架构设置的合理性和运行的高效性等。组织架构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，对各机构的职能进行科学合理的划分，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

企业内控采取以上方法进行组织架构优化的原因

实践证明，一个不适宜的组织架构必将对企业内控产生巨大的损害，它会使良好的内控制度变得形同虚设。只有产权明晰的企业才能真正成为市场的主体，科学合理地设置企业组织架构与岗位才能使企业形态更健康。尽管很多企业建立了股东（大）会、董事会、监事会以及经理层等法人治理结构，但在实际工作中，大部分企业仍然存在内部权责分配体系模糊、一些部门职能弱化、职权执行不到位等问题，降低了内部控制制度执行的有效性。

有效的公司治理结构是现代企业制度建设的核心，是企业制度发挥作用的基础。首先，企业进行组织架构优化应当与企业的经营战略和经营目标相一致。其次，企业进行组织架构优化应当以企业内控的目标为依据。

延展咨询提出：在实际工作中，企业应根据内部控制相关指引关于至少应当关注组织架构设计与运行中的风险提示，结合企业组织架构设计和运行的实际情况，识别并具体描述组织架构方面的风险，以便更好地进行组织架构优化。企业必须严格按照现代企业制度的要求，健全符合企业发展需要的组织架构和运行机制，充分发挥独立董事和监事会的监督职能，坚决避免“内部人控制”现象的发生。