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这些使用的技巧在在学习Linux的时候都比较实用，学习下很有帮助！   
       1、处理特殊的文件名

　　假设Linux系统中有一个文件名叫“-ee”，如果我们想对它进行操作，例如要删除它，按照一般的删除方法在命令行中输入rm-ee命令，界面会提示我们是“无效选项”(invalidoption)，原来由于文件名的第一个字符为“-”，Linux把文件名当作选项了，我们可以使用“–”符号来解决这个问题，输入“rm—ee”命令便可顺利删除名为“-ee”的文件。如果是其他特殊字符的话可以在特殊字符前加一个“”符号，或者用双引号把整个文件名括起来。

　　2、直接进行Linux的安装工作

　　在安装Linux操作系统时，可以利用该系统光盘中的一个名为“loadlin.exe”的软件，将Linux核心直接调入内存，由Linux核心代替当前操作系统来接管计算机，并进入Linux的安装界面。在安装Linux时，我们只要在运行对话框中输入“loadlinE:imagesvmlinuzroot=/dev/raminitrd=E:imagesinitrd.img”这个命令就可以直接安装Linux了；其中“E:imagesvmlinuz”为Linux的核心名。

　　3、消除Xwindows下的死机现象

　　我们可以用两个常用的方法来消除这种现象：第一，用键盘上的复合键“Ctrl+Alt+Backspace”来关闭当前正在运行的任务；第二，首先按住键盘上的“Ctrl+Alt+F2”复合键，让系统切换到另一个操作台，然后登录到系统，再执行“#ps-ax/grepstartx”命令，这将会列出你的Xserver的进程标识，接着在命令行中输入如下命令就能消除Xwindows下的死机现象：#kill-9PID_Number，最后通过“Alt+F1”复合键返回到原来的平台。

　　4、快速关闭Linux系统

　　最新版本的Linux/UNIX系统借鉴了大型机的技术，采用了抗掉电的日志式文件系统，可以自动跟踪保存用户数据，自动同步刷新文件系统，用户完全可以随手关闭电源，从而达到快速关闭系统的目的。

　　5、巧妙使用“rm”命令

　　我们可以使用带“-r”参数的“rm”命令来删除一个非空目录，例如我们在命令行中输入“rm-rbbb”这样的命令，表示系统将把bbb目录中包含的所有文件和子目录全部删除掉。

 
　　6、巧妙使用“Tab”键

　　大家知道在Linux字符界面中输入命令时，有时需要输入很多字符，如果经常这样逐个地输入字符，比较麻烦。假设键入的字符足以确定该目录下一个惟一的文件时，我们只需按键盘上的“Tab”键就可以自动补齐该文件名的剩下部分，例如要把目录/ccc下的文件“ddddddd-1.2.3.tar.gz”解包时，当我们在命令行中键入到“tarxvfz/ccc/d”时，如果该文件是该目录下惟一以“d”打头的文件的话就可以直接按下“Tab”键，这时命令会被自动补齐为：tarxvfz/ccc/ddddddd-1.2.3.tar.gz，从而提高了输入效率。

　　7、多用鼠标拷贝与粘贴来提高操作速度

　　Linux系统安装后，每次启动到字符界面时都会自动运行一个叫“gpm”的程序，该程序运行后就可以用鼠标来拷贝与粘贴了。具体做法是按住鼠标左键拖动使要拷贝的地方突出显示，这时突出显示的区域已经被拷贝，再按鼠标右键拷贝的内容就会被粘贴在光标所在位置了。如果我们在Xwindow下运行Linux系统，拷贝与粘贴的操作与在Windows9x系统下一样。

　　8、快速启动Linux系统

　　在DOS下，有一种简单快速启动Linux的方法，那就是loadLinux。loadlin.exe是DOS下的可执行程序，它可以在纯DOS环境下迅速启动Linux，而且无需重启计算机，通常我们可以在光盘的“/kernels”目录下找到这个程序。如果不知这个程序被放置于安装盘的何处，可以使用“find-nameloadlin*”命令来寻找。找到之后将其复制到DOS分区中，同时还需要复制一份你所使用的Linux内核文件。可以通过Windows直接从光盘复制，也可在Linux环境下使用“mcopy”命令将文件复制到DOS分区；接着再编写一个名为“Linux.bat”的批处理文件，文件内容如下：c:loadlinc:vmlinuzroot=/dev/hda1ro(我们假设loadlin.exe和vmlinuz这两个内核文件都在c盘根目录下，“root”为Linux的根设备，而且Linux处于硬盘第一分区，所以设备名为“/dev/hda1”，“ro”意为readonly)。以后在DOS下要启动Linux时，运行“Linux.bat”就可以了。

        信息中心在现在的很多企业里已经不是什么新鲜的部门了。作为企业的信息化主管，您对信息中心内部是否做到了合理的部门规划呢?

　　可能这个问题会遭到很多人的鄙夷：“当然规划好了，信息化工作那么多，有网络，有安全，还有操作系统、数据库，一大堆乱七八糟的工作，不规划如何管理?”

　　您说得没错，信息化管理工组的确是一个大工程，因为信息化所涵盖的技术点实在太多了。但是，您有没有遇到过这样的困扰：当某业务部门出现了信息化停滞现象后，负责网络运维的人说网络通畅，应该找业务系统管理人员，负责服务器的人说服务器稳定正常，可能遭受了DDos攻击，应该找负责安全的工作人员，负责安全的人说并未遭受攻击，问题是网络带宽不够所致……，几个信息化子部门互相之间踢皮球，到最后，业务部门的主管领导向公司高层投诉信息化运维工作?

　　您是否遇到过，自己的信息化部门的员工，因为不知道业务的权重关系，没有把最重要的事情优先，从而导致了关键业务部门的投诉?

　　这些问题在很多的企业内部都出现过，尤其是最近几年，这样的问题更是屡见不鲜。

　　应对：以业务视角规划信息化部门

　　对此，拥有10多年大型企业IT运维管理外包服务经验的金道公司认为，IT一定要以业务视角来做部门规划。金道高级副总裁王勇表示，不管是IT部门确有委屈，还是IT人员有偷懒的情况存在，这时，CIO需要做的是思考如何改变外部的误解，如何规范内部的工作，如何让IT流程更人性化。即要解决以下几个问题：

　　1、IT人员工作量的记录

　　2、提高问题处理效率

　　3、提高业务部门满意度

　　王勇指出，为了达到上述目的，需从以下两方面着手：

　　对内，IT部门首先需将原来按照技术、设备类型设立的团队架构转向按照业务、服务来划分。在这个基础上，无论是最终用户、还是IT部门的服务台，都会更加容易地得到支持，IT部门完成从关注技术到关注业务的转变。

　　对外，设置统一服务台，建立三层级IT服务体系。在服务台安排专门接线人员，称之为一线。作为IT单一接口，用来统一接收、处理、分派用户所有IT服务请求。对于电话或远程无法解决的问题，需要到用户工位现场解决，这时被派过去处理的工程师称之为二线。更复杂的问题，则用专家级人员，或IT厂商来处理，称之为三线。

        有人看到我这篇文章的标题会觉得很没有水准，都什么年代了还在纠结BPM和OA有什么区别。
        那么我再次针对BPM和OA的区别进行说明：
        OA即Office Automation即办公自动化。是依靠信息化设备整理企事业单位、行政机关内的办公文件的规范和记录，主要应用于请假、报销等日常办公流程；信息传递与沟通；半无纸化办公等。
        BPM是Business Process Management即业务流程管理。是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式.他的理念提出20年来,目前已成为全方位企业风险管控和运营效率提升的必备品.可帮助管理者有效、及时地掌握企业的完整信息为企业进行全面风控。主要功能有流程体系管理，服务于‘战略’的流程规划、编制、发布、变更、查阅和执行跟踪；基于SOA架构，以流程为主轴的系统集成，包括统一主数据、跨系统业务对象、跨系统直通式处理、EAI等；分析并改进业务等。简单的说他两区别在于：OA是办公系统的意思，是一个广义的称呼，BPM是企业流程建模分析，在详细了解企业流程划分之后，用全局的视角，对一堆的流程进行梳理，并给出企业流程全局图，并通过一定技术手段把它开放出来，进行BPO优化，即实现设计、执行、监控和优化全生命周期循环。简单的说，BPM应该是对OA的一种优化和提升。
         但是往往就是那么简单的问题却然我们措手不及，有的时候遇到客户对自己的业务很熟悉，但是对信息化建设，有可能还处在成长期。这个时候我们就感觉到了有种“秀才遇上兵有理说不清”的感觉。
         上周去长沙的一个客户哪里去拜访，交流针对企业信息化建设性方案问题。客户就提出了BPM和OA的区别到底是什么？客户毕竟不是专业的技术领域人员，对这个问题我们可以理解。那我们按照常规的BPM和OA区别来进行了一次解答。客户理解完毕以后就说:“BPM只不过就比OA多了一个梳理和集成和优化还有分析么。我上了BPM平台还是要上其他的系统，那我花那么多钱有什么意义啊？”。
          听完客户的这个解释让我不知所云，也很无奈。我在怎么去解释，客户还是认为就这个区别没有什么太多的意义。
         其实是我们给客户画了个圈，客户钻进去出不来了。既然客户本身就对信息化建设不是很明白，我们就应该用更通俗的话语去给他进行解释和引导。
         BPM和OA在公司发展角度上有很大的区别，从公司整个战略性的角度来说已从本质上区分了两者的关系。OA只是一些公司日常办公化和公文审批，主要是部门内部的信息传递和沟通。BPM重点是为企业风险管控和运营效率为主要核心思想。如果出现挂部门，部门与部门之间，业务与业务之间，系统与系统之间的复杂过程。OA本身已经无能为力了。而恰恰就是因为这些业务的信息孤岛问题，给企业的发展带来了很大的阻碍和隐患。
         未来的公司发展，BPM会成为企业发展的良药。BPM并不是万能的，它不是大力丸，不能包治百病。但是它是对企业来说属于对症下药。

如何让战略有效地执行一直是令企业颇为头痛的事。美国《财富》杂志的统计表明，只有不到10%的战略得到了有效的实施。典型的问题包括：

花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业；

战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走；

战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生；

高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行；

资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。

于是，很多企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任和传递压力上取得了成效，但对战略有效执行的推动离期望仍有很大的距离。在这种情况下，企业绩效管理(BPM)越来越受到企业的关注。

著名的研究机构Gartner认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括BPM软件的系统解决方案。目前，国内外管理软件供应商如SAP、用友、金蝶都推出了相应的BPM产品。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。

BPM与HR层面的绩效管理有何区别？

人力资源层面的绩效管理关注的是上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但因其落脚点是在人身上，是为了更好地评价、激励和使用人，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标，弱化了对企业整体绩效的把握；再加上该项职能一般由HR部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予HR部门评估企业经营绩效的职能。因此，企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作，而这些正是BPM所关注的问题。

BPM有何特点？

BPM最关键的两个特征是集成和闭环。

相对于计划和预算的制定，BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品；另一个突出的问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。

BPM为谁服务？

BPM的服务对象首先是企业的高层，如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中，高层苦于没有全面、深入和及时的信息，对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态，决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题，找不到问题的根源，那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面，抓不到问题的实质。

通过有效实施BPM，企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况，可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源，提出针对性的解决方案。

各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时，他可以立即通过BPM了解到这一情况，并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析，也可以按照关键驱动因素(如新客户增长量)来进行分析。

BPM可以帮助他尽快找到问题的根源，采取及时的措施来解决问题。同样，研发部门的主管也可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功，也需要从BPM中了解运营中的数据，如制造数据、销售预测、试销数据，他把这些数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。

经营管理、财务、人力资源等职能管理部门也是BPM的重要用户。平时最困惑这些职能管理部门的事情莫过于对业务部门的运作情况缺乏了解和理解，在信息不对称的局面下，管理工作相当被动。而BPM给职能部门提供了变被动为主动的机会，在BPM的支持下，他们可以真正地参与到企业经营管理活动中去，监控公司业务良好运行，帮助直线经理解决问题。

　　如果现在要问CIO们：今后几年最重要的企业信息化技术是什么?恐怕大部分CIO都会毫不犹豫的回答是SOA(面向服务的架构)。一方面是软件厂商在用一致的产品和市场策略(SAP、ORACLE、IBM等国际软件巨头从本世纪初就开始致力于SOA产品的研发和推广;国内的用友也在最近发布了SOA化的 U9)向企业传递这样的信号——SOA是企业信息化的必然趋势。另一方面，众多CIO也已然把SOA看成是解决现有信息系统庞大、复杂、迟钝问题的重要选择。就这样，在软件厂商的鼓动下，以及在众多企业的期盼中，SOA浪潮席卷全球。

　　对商业运作日趋市场化、国际化，同时也更加复杂化的中国企业来说，SOA同样意味着一次提升企业运营效率的机会——依靠灵活的IT系统支持，变身成为真正的“敏捷”企业。但理智告诉我们，天下不会有如此简单的逻辑。回顾21世纪初国内的ERP热潮，过低的成功率(尤其是本土企业实施ERP的成功率极低，现状是国内绝大多数企业的信息化应用还停留在财务信息化阶段)已经证明：“信息技术≠商业成功”。

　　原因何在?人们对ERP在国内的这种尴尬局面总结出了很多原因，如软件本身不成熟、软件适用性差、企业没把ERP项目当作“一把手工程”来抓、甚至是商业腐败等等。这些原因都没错，但也过于泛化。我们说，商业问题最终还是要回到商业的逻辑来思考。如果仅仅把企业信息化项目当成一个技术项目来开展，很难保证其结果不偏离企业原本的商业需求。反观那些少数成功实施ERP项目的企业，他们都遵循了这样的简单逻辑：首先理解业务流程，然后进行流程体系的搭建，最后才是实现操作自动化。因此，企业开展信息化项目一定要立足于自己的商业模式、运营特征和管理需求。而要理清这些问题并构建出符合商业规律的体系，流程化管理是最有效的方法。

　　而SOA作为一种新的信息技术手段，同样的，“SOA技术≠商业成功”，它对企业商业的价值也必须建立在符合商业规律的科学、有效的管理基础之上。因此，在SOA浪潮下，我们有必要再次认识企业流程化管理对企业信息化的重要意义。

　　先来看看业界对SOA的一般认识：SOA是面向服务的体系结构(Service Oriented ArchITecture)的简称，是一种根据业务流程(Business Process)来组织功能、并将功能封装成为可互操作的服务的软件架构。

　　一般认为，SOA满足企业下述关键而迫切的需求：

　　1. 保护企业对信息技术的投资;

　　2. 协同企业内部及外部的资源组成虚拟企业;

　　3. 提高企业组织和业务的敏捷性。

　　从以上认识可以看出，SOA给企业带来商业价值的关键是其支持“业务流程”，即完全根据企业业务流程的需要来灵活构建IT系统，其敏捷性不仅帮助企业从流程和组织层面快速应对多变的市场挑战，同时也为企业带来了节约IT系统长期投入的好处。

　　SOA的以上价值事实上暗含了这样的前提：企业在使用信息系统实现业务自动化之前，其业务流程是科学、合理的。换句话说，其业务流程即使不是“最佳实践”，也至少应该是“优秀实践”。但遗憾的是，这样的重要前提在国内大部分企业并不成立。

　　我们知道，包括ERP在内的各种企业信息系统都是从西方发达国家传入我国的，因此它们普遍基于科学、规范的运作体系进行设计。而目前，我国许多企业的管理方法和管理手段仍然粗放，与西方先进企业的差异很大。所以，在国内大部分企业不存在“优秀实践”管理基础的前提下，导入信息系统前必须先规范企业的业务流程管理，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。

　　SAP与IDS Scheer的合作也从一定意义上说明了企业流程化管理对企业信息化的重要意义——2003年，SAP宣布将IDS Scheer的ARIS平台集成到SAP的NetWeaver中，以求通过强强联手来共同实现全面的企业流程管理方案。双方对此的解释是：“我们明确地将 BPM(业务流程管理)视为软件解决方案一个不可分割的部份”。

　　而一般来说，企业流程化管理包括以下三个层面：业务流程建立和规范、业务流程优化、业务流程重组。

原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://soft.chinabyte.com/383/9141383.shtml

摘要：针对软件项目和项目开发中的复杂性、易变性和不可预见性，研究了软件项目管理流程方法，设计了软件项目运作过程的总体流程，分析了各阶段流程的进入条件、主要工作过程和工作结果。     关键词：软件过程；软件项目管理；流程管理；     1 引言     长期以来，软件项目高失败率的状况一直困扰着人们,研究表明，软件项目失败的原因主要有两个：一是应用项目的复杂性；二是缺乏合格的软件项目管理 人才。实践证明缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因。软件开发的风险之所以大，是由于软件过程能力低，其中最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程，从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用。     流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想。流程管理的重点是：理清和管理好所有主、支流程间的关系，使他们相互协调发挥应有的作用。流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”和“部门员工”的概念，而是以工序流程为管理对象，注重流程中每一个过程和效率以及和上下游工序的关系，管理重点在于整体流程的完整性和顺畅性。     运用流程管理方法和技术进行软件项目管理，可以有效地改变软件过程管理混乱的局面。首先对软件项目开发过程进行有效的、规范化的定义；其次，在软件项目开发过程中，所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻辑关系、活动的实现方式来执行，这样可以使得所有的活动有序和可控；第三，通过明确运作流程，使项目组人员迅速融入项目和开发过程中；第四，关注每个过程的“结果”，使软件项目的所有工作产品均能得到有效的保存，保证了软件产品完整性。     2 流程的概念及在软件项目管理中的作用     流程是由活动组成的。基本活动是由个人或团体来完成的，它不需要进行其他的基本活动的转化。流程的各个活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，因此是一个动态的概念。从结构上来看，流程有四个基本的构成因素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要，管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。     软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动。软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都是一种流程活动。制定软件项目管理流程，重点考虑以下几点：     1)制定的流程能引导项目逐步走向成功；     2)制定的流程能适用软件开发过程；     3)制定的流程能指导项目开发活动，有利于对项目开发活动的管理；     4)制定的流程能以直观的流程图表示，能使项目组成员清楚的知道软件开发与管理的过程和相互间的关系；     5)流程中的起始活动条件、终止活动条件明确、规范，便于控制；     6)流程中的工作产品定义明确、可度量，评价标准和方法具体、可操作。     3 软件项目管理总体流程设计     在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将 人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 软件项目管理总体流程设计为项目搜寻、立项、售前、合同生成和合同执行等5个主要阶段，分别以P1、P2、P3、P4、P5表示；同时设计了立项完成、合同签定、功能定义、软件开发、项目验收等5个里程碑，分别以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如图1所示。在这些流程中，合同执行流程是软件项目管理的核心，其主要过程有：产品定义、软件开发、测试执行、内部验收、项目实施与验收、项目维护。  图1 软件项目管理总体流程       4 软件项目管理总体流程分析     4.1项目搜寻     项目搜寻是项目立项的基础，项目搜寻阶段的主要任务包括市场信息收集，用户需求跟踪，对潜在的项目进行分析和筛选。     4.2项目立项     立项阶段的主要任务是确认立项的理由，提出立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式项目。     4.3 项目售前     售前阶段从项目立项开始到项目合同的签定结束，主要工作有：制定与客户的交流计划，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、目的和期望，编制项目方案建议书，准备合同蓝本。     4.4合同生成     合同生成阶段的主要工作有：项目方案的评估与确定，技术合同、商务合同的商定、评估与签署。 [...]

         O(∩_∩)O哈哈~！今天又和大家见面了。这两天比较忙所以就没有发一些新的文章，在此请大家原谅啊！但是我还是会坚持的，因为你们的欣赏就是我发表文章的动力啊。申明本人发的东东，都是纯原生态的产物！所以大家一定要注意保质期啊。

         今天要说的是什么事情呢？其实还是一些我们在实施过程中需要注意的一些小问题。当然这些问题并不是我发现的而是诸多冲锋在一线的同志们，在实施过程中发现的。他们把问题反馈给我以后，我做了简单的总结。为了避免这些问题的重复出现，所以我就以文章的形式向大家去说明。我想慢慢的我们也会积攒下来不少的经验。即使你没有去实施过，也会慢慢的通过文章对平台的特性有了基本的了解。

         好了刚才也和大家贫了半天了，那么咱们现在就进入正题。今天我们就主要以流程节点上的一个特定属性为参考点，来说一说他如果在实施过程中有可能存在的问题。

         “时限”功能的设置在老版本当中就已经存在了，但是在新版本的平台当中增加了一个新的方案。时间来自业务数据表单；这样我们就可以通过表单上的字段来决定当前的时限控制。

    如图：

         在图里已经很明确的告诉了我们如何获得当前表单数据的方法，因为支持“@”命令。所以获取很方便。但是需要注意的难点不在这里，而是在我们设计存储的时候有可能出现的问题。

如图：

           当在创建存储中字段的时候，平台就有一个类型选择。默认为“文本”例如图中T3字段，当需要时间类型的时候，有的时候我们会直接在存储的类型里进行选择。选择为“日期”例如图中的T4字段，但是我们这个时候需要注意了在UI组件里我们需要选取的是“日期时间”的UI，应为这样我们在时限上获取的信息才可以精确到具体的日期和时间上。但是我们可以看到在图中T3和T4虽然UI组件选择的是一样的，但是在类型却是两个不同的内容。相对结果就是有一个在用@命令取日期时间信息的时候取不到正确的结果值。那么时限也就不能正常的去执行。即使超时了也不会报警。

          T3的设置是正确的，但是T4的设置是错误的。因为在平台里通过@命令取值的时候如果取的是T3我们可以发现，这个值是准确的“日期时间”型。而如果取的是T4我们会发现他的这个值不在是“日期时间”型了，而是变成了只有日期没有具体的时间。所以，有可能只是我们在实施过程中的一个小小的失误，但是这个失误会给我们带来很多不必要的麻烦和精力。因为时间是宝贵的。

          所以我希望所有看过这个文章的朋友们，不要在犯这种错误了啊！同样也希望所有冲锋在一线的同志们工作顺利。你们辛苦了！！！！

         我们之前说过针对SQL报表的一些小问题的注意事项，那么针对今天我们还是在提一下和报表展示相关的内容。

         这个问题就是存储模型的命名规范。针对命名规范大家可能都已经是在熟悉不过的了，但是大家所知道的有可能是在开发过程中，针对代码的命名规范。而对于我们在创建数据库表的时候和创建字段的时候，有可能不是会很注意命名的规范和讲究。

          那么针对这样的问题我要严肃的说一下，如果我们在创建数据库的时候同样不遵守一些规则的话。那么它也会给我们在以后的AWS实施项目当中造成很多不必要的麻烦。而这种麻烦如果产生，后期想要补救都会是很困难的。

         我现在先说一下我发现的问题。我有很多次都看见在AWS实施过程当中，不管是客户还是合作伙伴，包括我们自己的实施人员。有的时候针对存储表的表名和字段名的命名都不是很规范的。我所说的规范是，很多人在表名和字段名的命名过程时，直接用项目当中的中文名称转化成拼音来组成我们自己的业务表名和字段名称。

         打个比方,比如：我们有一个表的表名叫“汽车维修信息详细表”，那么就会有人直接用拼音命名成：“qicheweixiuxinxibiao”。这个时候在加上我们业务表单的前缀“BO_”。那么大家可以想象一下这个表名会成什么样了！“BO_qicheweixiuxinxibiao”。这个时候再加上我们在字段的命名方式也采用这样的习惯。说句俗语“你也太不专业了！”

         那么大家看了这么多我到底想表达什么意思呢？回到本片文章的第一段，我说了在做报表的时候会有关系。什么关系呢？

         因为平台在做报表的时候会有显示字段的填写，当我们想要某一个业务流程当中的内容显示在报表的时候，我们会把自己想要展示的字段名称添加进来。当我们添加完毕的时候会发现其实整个显示字段的名字是：“业务表名”+“字段名称”拼起来的一个综合体。而这样的一个超长Sting会给系统在自动生成SQL时出现很严重的隐患。因为在不同的数据库当中都会有对SQL语句大小的限制。针对这样的限制，我们有的时候是不可抗的。所以当这样很长的一串SQL在去数据库里进行查询时就会出现很多问题了。那么为了避免这个问题的发生。我们可以通过一些单词或者拼音的缩写再者一两个简单的英文单词来去进行我们的业务命名。

         所以为了避免这种事情的再次发生，请大家在实施过程当中也同样遵守命名规范。

        作为AWS实施和开发人员在项目的过程中时常会使用SQL报表，来完成一些复杂性报表查询。当然，报表的向下钻取也是时常用到和出现的。 但是随着新版本的发布SQL报表也有了相应的变化。我们不能在延续老式的下级钻取功能完成新报表的查询。        那么我现在就跟大家来举例子说明一下新旧的差别。（其实很简单，再次卖弄一下 。本人也是刚刚得知） 1.老式下级维度钻取： <LinkReport Type=”Report” Title=”点击查看接机单” Target=”_self”>     <ExtendedAttributes>       <ExtendedAttribute Value=”ff7efb10ab192124586eb29ca858759b”Name=”LinkReportUUID”/>     </ExtendedAttributes>     <Mapping>         <Map Source=”FUWUDH” Target=”FUWUDH”/>    </Mapping> </LinkReport> 2.新式的下级维度钻取： <LinkReport Type=”Report” Title=”点击查看接机单” Target=”_self”>    <ExtendedAttributes>        <ExtendedAttribute Value=”ff7efb10ab192124586eb29ca858759b”Name=”LinkReportUUID”/>    </ExtendedAttributes>    <Mapping>        <Map Source=”$FUWUDH” Target=”FUWUDH”/>    </Mapping> </LinkReport>         大家有可能不仔细看这两个配置还真看不出有什么太大的差别。但是如果你们要是仔细看会发现上下两个配置信息由一个细微的不一样。         就是：<Map Source=”$FUWUDH” Target=”FUWUDH”/>里的字段名称前面多家了一个”$”符号。有可能就是这个符号的差异使我们在钻取的时候遇到了很大 的问题。                [...]

　　BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。 　　 谁需要BPM? 　    只要有企业就存在流程。每个企业、家庭，甚至个人的行为都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。          流程管理是从何而来呢?麻省理工学院教授迈克尔.哈默(Michael Hammer)曾在20世纪90年代这样预言，“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”作为国际级管理大师，他创造性地提出了“重组”和“流程企业”的概念，在国内也曾掀起了一场BPR(业务流程重组)的风潮——在实施信息系统之前进行BPR，一度也得到国内众多管理者的共识。 　　但是随着时间的发展，BPR这种革命性的、毕其功于一役的变革让中国的企业们伤 筋动骨，在信息化在中国普及的初年，BPR效果不够理想。在这种情况下，越来越多的中国企业把目光投向了BPR的“升级版”—BPM(Business Process Management，业务流程管理)。 　　如果说BPR是一次动作，那么BPM就是一种管理思想，强调持续改进。BPM实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。 　　和两个人的夫妻店不需要ERP一样，这样的企业也不需要BPM。很简单，它的业务不复杂。 　　一个总经理可以很好地管理一个20人的企业，头脑中可以清晰地理出一个20人企业的所有业务流程。 　　但是一个20000名员工的集团公司总经理却无法理出这个巨大企业的所有流程。道理很简单，规模导致复杂，复杂使事物发生质变，复杂需要借助于人的头脑和双手以外的更有效的工具的帮助。 　　打个比方，中石化的老总不可能知道全年数十万种物料数百亿元的采购都是具体怎么完成的，每一步如何进行，但如果借助ERP系统他可以知道。 　　同理，这位老总尽管凭经验可以想象出集团公司各个部门、各个生产厂矿、外地的各个销售公司，甚至于各个海外办事处每天大概都在干些什么。但他可能不知道的是:一直深入到基层，深入到具体操作岗位的每一个员工都在干些什么，应该干些什么、干得如何、每个业务节点之间衔接如何、会不会出现问题。 　　那么这时候，BPM的需求就出现了。

　　雅戈尔的个性订制         “我们要继续做中国的男装大王。谁说男人不爱美?”首届“企业业务流程管理”国际研讨会上雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生的演讲，话音刚落就引起热烈的笑声和掌声。 　　“企业内部的运转就像接力赛跑，交接棒是很重要的一环，选手首先要弄清该把接力棒交给谁。这要求企业内部的业务流程透明，这也是我们打造信息平台希望能看到的结果，”韩永生认为，“知道什么服装好卖，就要调整成衣制造以及生产计划。” 　　2年前，雅戈尔开始尝试“量身定做”，在全国2000多个门店可以针对客户的特别需求进行定做衣服。有的客人需要把标准尺码的腰围改大2寸;有的客人希望是某个特定的款式但使用另一种面料;有的客人希望给自己的父亲定做一件特别的衬衫…… 　　只要到雅戈尔的全国任何一个门店讲清自己的需求，那个门店会将需求汇总成订单填到系统里。位于天南海北的2000个门店都逐渐应用了分销系统和量身定制综合软件系统，位于宁波的雅戈尔总部会很快查收到订单，开始组织材料、生产、加工、发货……整个过程从订单到成衣交付到客人手里大约需要2周时间，而费用是同样款式的衣服价格再加上10%~20%的浮动，客户增加并不多的投入却能得到更好的客户体验。 　　这种类似DELL的直销模式，是对流程管理的极大考验。但是雅戈尔的信息化让这种个性化定制得到不错的实现，为雅戈尔每年贡献3亿的营业额。 　　服装行业是时尚消费品，行业变化很快，但是本身的产业链条很长，从面料、生产、配送、分销到网点，这个链条中任何一条没理顺就会变成一个“巨无霸”，所以流程管理极为重要。营造透明、反应敏捷的流程管理系统才能提升雅戈尔的核心竞争力。

         雅戈尔的个性订制给了我们什么启发？—AWS          在 雅戈尔的个性订制过程中我们看到了，不一定个性化定制服务就是费时费力的工作量或者麻烦的客户沟通。反而它这样的个性化定制可以给不同客户带来不同的体验效果，在这之上及满足了基本的客户需求也给企业带来了极大的收益和品牌效益。那么我们就要反思了，到底是什么样的个性化定制给我们带来如此大的丰厚利益呢？          既然服饰领域我们可以根据消费者的不同需求来进行个性化定制。那企业是否也可以达到这样的满足效果呢？我想要什么样的内容，就可以根据内容来定制出来呢？当然这样的定制不是从无开始的。客户需要的是快速的启动和实施。而不是像为了搭建一栋房屋，我先去烧砖，然后再去绘画整个房屋的蓝图。最后找人根据蓝图在一块一块的去垒起来。那样的工程已经无法让现在的企业去忍受了。          那么我们真正需要的是什么呢？这个很显然是它们的可重复利用，当然这个重复利用又指向了那里呢？          就像积木一样，大家小时候都有过这样的经历，垒积木。创造我们大脑可以想象的一切画面。当然每个人的思维都是不一样的，所以就出现了同样的积木创造出不同的结果内容。          在雅戈尔的个性订制服务中也提到了，这种的个性化定制服务是在信息化的帮助下得到了相对的实现。而这样的工作形式正符合了“炎黄盈动”的宗旨 —–模型就是应用。          BPM打造新海尔 　　海尔这个中国最大的家电企业在BPM道路上也走了许久了。在1998年就提出企业流程再造的海尔，期望自己能够“把市场的需求很快地能转化成整个企业的行动方向，或者说一个行动的所有具体行为”。 　　海尔的企业流程管理项目是将客户关系管理流程(CRM)与企业其他业务核心流程，包括PLM、SCM和SRM系统形成一个整体，并以CRM流程和市场为动力，来驱动企业其他业务流程。从本质上说，这个项目将最终使IT技术与海尔企业战略决定的商业流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心。 　　从1998年开始，海尔在内部已经进行了大大小小40多次的组织结构再造和业务单元再造的梳理。改造组织架构和流程以确保可以准确预测未来的顾客需求，并用最经济的手段满足顾客需求，BPM是支撑这些再造最终落地的必要手段。 　　海尔整体的BPM项目超越了过去局部业务的流程再造，是持续将整个海尔集团的各个流程步骤作为综合整体进行优化和控制。未来海尔集团内部资源在有效的流程上，将得到合理的分配，从供应商到客户的一系列跨职能边界的活动将有序衔接，从而海尔能更专注于业务的最终结果——客户。 　　从雅戈尔到海尔，从时尚行业到家电业，好的流程管理，促进提升企业内部核心竞争力，外部促进客户体验、提升品牌价值。 　　企业流程管理的大师August-Wilhelm Scheer教授认为，BPM带来的5 个方面的实际利益:固化企业流程、实现流程自动化、实现团队合作、优化流程科学决策、向知识型企业转变。ERP系统需要相应的规范管理系统与之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM将成为“心脏”。 　　从前ERP等管理信息系统的实施是为了固化企业的管理流程，今后的ERP将朝着基于流程的方向发展，它将使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。BPM与ERP一起，刚柔并济的提升企业价值。 　　BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，使最终产出不管是实体产品还是无形服务具有更好的一致性和稳定性，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。 　　 BPM的前世今生 　　几十年前，业务流程管理(BPM)这个概念在过程制造与控制系统、工作流管理、应用集成、业务流程重组(BPR)等行业中就已经有所体现。但直到上个世纪90年代后期，它才成为一个被广为接受的专业名词:对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环。 　　上世纪90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务逐渐成为可能。2000年左右，BPM市场(BPM产品和服务)开始成长，BPM的前辈——BPR、工作流管理、文档管理等早在90年代初期就受到普遍关注。在过去的5年中，BPM市场、BPM产品与服务都慢慢发展并成熟。 　　 不得不提及的Scheer教授 　　August-Wilhelm Scheer是德国Saarbrucken 大学的教授，同时他也是业务流程这一理念和技术架构的设计者。1984年Scheer教授创办了IDS Scheer这家从事业务流程设计和咨询的公司。2003年Scheer教授因“集成信息系统的结构”成为第一位获得菲利浦斯研究奖的经济学家。 　　Scheer教授对于业务流程管理的内涵做出了新的诠释，他认为，BPM并非只是对ERP项目进行事后的绩效衡量，BPM提出了一种管理方法，包括对企业流程、战略进行综合性的描述，它是惯穿始终的持续性工作，为企业提供业务流程的不断优化。 　　 BPM和BPR两“兄弟”的异同 　　BPM和BPR(Business Process Reengineering，业务流程重组)都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看，BPM与BPR又存在着极大的差异。BPR是对企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过IT技术对这些流程进行技术支持;而BPM则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在BPR一次性转换之后，继续有人负责不断完善流程。一般来说，一个企业里面BPM与BPR可以同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。 [...]