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业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业对业务流程进行再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。然而，所有的变革项目推行起来都困难重重，流程变革就更为艰难了。失败的例子也比比皆是。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。

作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了”流程和企业成熟度模型”（PEMM）。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。

通过研究企业实施新流程的不当之处，以及确保业务流程持续运行的各种因素，作者最终筛选出了任何高绩效流程所不可或缺的五个因素。首先，一个流程必须有具体明确的”设计”（design），否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即”执行者”（performer），必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须有一个”负责人”（owner），一位有责任、有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等”基础设施”（infrastructure），以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的”指标”（metrics），以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们希望的结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。这些因素就是作者所称的”流程能动因素”（process enabler），它们适用于单个流程，决定了流程的长期运行效果。它们相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。 

然而，光有这些能动因素还不够，要发展高绩效流程，企业还需要提供配套环境，具体说来，就是必须在四个方面具备或培养”企业能力”（enterprisewide capabilities）：首先是领导力（leadership），企业高层必须支持基于业务流程的变革方法。其次是文化（culture），企业的组织文化必须重视客户、团队合作、个人责任和变革意愿，只有这样才有可能推动基于流程的变革项目。再次是专业技能（expertise），企业必须有一些人具备流程再造的技能和相关知识，造诣不精或者准备不周的人是无法胜任这些工作的。最后是治理（governance），企业必须确保能够管理各种项目和变革计划，以免陷入混乱和冲突之中。整个企业都必须具备所有这些能力，才有可能贯彻流程能动因素的要求，并保持流程的长期绩效。

流程能动因素和企业能力构成了一个完整的框架，企业可以利用这个框架来评估业务流程的成熟度，以及组织对流程变革的接受程度。作者介绍了米其林、加州汽车协会、利乐、壳牌、高乐氏、施奈德等多家企业，它们在不同阶段、以多种方式成功应用了PEMM框架，并对基于流程的变革进程进行了评估。作者还建立了表格，方便读者对企业及其流程的成熟度进行自我评估。

有了PEMM框架并不意味着公司就能轻松走完流程变革之路。高管们必须克服困难，甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程，营造有利于流程发展的环境。事实上，PEMM分析的结果常常令组织大感意外，因为它们的自我感觉总是优于分析结果。然而，一旦知道自己所处的位置，再配备一张指路的地图，总比在黑暗中跌跌撞撞要强得多。生活如此，流程变革亦如此。

一、引 言 国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。   二、流程成熟度相关模型的提出与发展 1．软件能力成熟度模型 软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于1987年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。可管理级（Managed）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。 2．BPMM模型 Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Process Maturity Model）。该模型参考了CMM的分级，也分为五级。初始级（Initial）：业务流程无定义。重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。 3．PEMM模型 迈克尔·哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model）。该模型提出了持续提升流程绩效的两组指标：一组为评价流程成熟度的流程能动因素；一组为评价企业成熟度的企业能力。 迈克尔·哈默按重要程度挑选了五个流程能动因素：设计、执行者、负责人、基础设施、衡量指标。每个能动因素又含若干变量：设计含目标、流程关系和文档变量；执行者含知识、技能和行为变量；负责人含身份、活动、权利变量；基础设施含信息系统和人力资源变量；衡量指标定义和用途变量。 能动因素的强度决定了流程的成熟度：P0级。不稳定流程，流程的运行无法持续稳定；P1级，基于部门的专业流程，流程较为可靠、容易预测；P2级，卓越绩效流程，企业已开始面向客户端到端设计流程；P3级，最优流程，企业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；P4级，最佳流程，流程已经可以超越企业界限，延伸到价值链的上游供应商、合作伙伴和下游客户。 4．模型对照 将三种与流程成熟度相关的模型进行对照小结，如表1。从模型的对比可以看出，流程成熟度评价模型已从单个行业发展为全行业，评价的适用性和操作性得到很大的提高，在流程创新、流程退出、组织架构、流程管理的IT支撑等内容还可以深入完善。 表1 流程成熟度相关模型对照表 三、业务流程管理发展趋势 1．以流程为资产的价值创新 在激烈的市场竞争中，客户服务已成为企业获取利润和成功的关键。瑞典学者安德斯·古斯塔夫松将客户服务发展分为三个层次：保持现有服务、改进服务绩效和服务创新。企业必须形成企业战略、业务流程和信息系统的三者协同，增强企业的业务敏捷性，创造新的服务价值。在新一代的流程管理体系中，以流程资产重用为基础的流程创新和价值工程等研究正在全面推进，Peter Fingar等学者称之为“流程管理的第三波”。 2．以流程为导向的组织岗位设置 为了适应流程导向组织的需要，企业组织架构和岗位设置中出现专业的流程管理部门和岗位。国内外流程管理领先企业中已经出现战略管理、流程管理和信息化合并设置部门的趋势，流程的拥有者、管理者、执行者和审计者等角色已逐步清晰，甚至首席流程官（CPO）、首席流程信息官（CPIO）等职务都已经在企业中被制度化。 3．系统化发展的流程管理信息技术 从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程管理与信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离，管理层面的信息技术有BPMS（流程管理系统）、BPML（流程建模语言）；运行实施层面的信息技术有BPEL（流程执行语言）、Worldlow（工作流）、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA（面向服务的架构）等。Gartner公司2006年发布的全球业务流程管理IT产品领先提供商中，IDS Scheer、Proforma、IBM等公司的流程管理IT工具都已采用数据库方式管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、端到端和跨区域协同的流程管理。业务流程管理活动的IT支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。 四、业务流程管理成熟度模型 业务流程管理成熟度是指一个组织按照预定的目标和条件，成功、可靠、持续地实施业务流程管理的能力，其评价的对象不是流程本身。而是流程管理能力。本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，提出六级四维的业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model Based on Six Levels and Four Dimensions，简称BPMMM-6L4D）。BPMMM-6L4D模型的流程管理成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四维特征对企业业务流程管理能力的标准进行了定义。BPMMM-6L4D模型评价标准如表2所示。 表2 BPMMM-6L4D模型 BPMMM-6L4D的主要特点体现在： 1．引入创新级别，适应业务流程管理在资产重用、敏捷服务、价值创造等方面的发展趋势。 2．着重体现了业务流程在客户服务的保持、提升和创新三层次中所起的作用。 3．体现了企业战略、信息技术、组织架构、人力资源、领导力、价值链、服务质量、产品创新、变革管理等多个专业与业务流程的关联整合管理。 [...]

近日一些与BPM相关的4个主要标准由三个不同机构进行了升级

OASIS: BPEL4People 1.1 and WS-HumanTask 1.1
OMG: BPMN 2.0
WfMC: XPDL 2.2
OASIS: SCA 1.1

研究BPMN相关的东西很久，对其中的TASK的了解始终缺乏一个完整的认识和整理，今天，根据经验通过提取BPMN规范中的要点来形成本文，来对BPMN中TASK进行一个初步的阐述。 1.任务（Task） 任务（Task）是一个流程（Process)中的关键原子级的活动。Task，是用来指代一个由人或计算设备来完成的活动，这些活动通过流程组合在一起而发挥效用。   图1 Task 如上图所示，在BPMN中一个Task使用一个单实线圆角矩形来表示。在Task上可以设置一个Marker（记号），Marker的指代作用可以在后面具体讲解中理解。Marker有三种类型：1）Loop Marker 2) Multiple Instance Marker 3) Compensation Marker, 如下图所示   图2 三种Marker 1.1 Loop Marker 也被称为Standard Loop Marker，如果指定了该Marker，该任务就会通过使用一个布尔表达式来做出是否再次执行本任务的决定，布尔表达式的检测分为执行任务前和任务后检测，任务前检查相当于while循环，任务后检查相当于until循环。 1.2 Multiple Instance Marker 也被称为MultipleInstance Loop Marker，这个Marker对应着一种编程结构for each，但是多实例Marker使得一个Task将成为多实例任务，多实例任务是最复杂的。 首先一个多实例任务，会有一个表达式，表达式的返回值是一个整数，这个整数标识当前任务还可再生成的实例数目，每个实例都可以用来去完成一个任务。 一个多实例任务，分为两种类型，Sequential和Parallel。Sequential任务类似于Standard Loop类型的Task，所有的待执行实例，会一个接一个地去执行。 而Parallel则将所有的待执行实例，并排展开，同时执行，而通过判断条件来进行实例调用，而实例的调用结果和当前Task是否标记为完成还有着复杂的关系，关于多实例任务，还是应该有一个专门的文章来介绍。  图3 不用MuiltipleInstance Task时一个例子 1.3 Compensation Marker compenstation marker标志一个compensation task，通常使用在发生异常的状况下，如下图这个例子，当向买者收费发生异常时，就需要调用一个补偿任务，将用户打来的款再支付给用户。   图4 compensation task的例子 2. Service Task 顾名思义, Service Task是通过服务(可以是Web服务,也可以是自动化程序)来完成的任务。Service Task有三个重要的属性： InMessage – 只有一个输入消息，虽然可以有多个输入的消息流，但是对于Service Task的每一个实例，都 只能有一个消息流（Message Flow）能够设置当前的输入消息 ，另外有一点要注意，就是一个Service Task要能够接收消息，必须先定义相应的InputSet 【注：这里的InputSet规则尚不详尽，会在以后进行更正】。 OutMessage  – [...]