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       业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）已经成为企业面临的重点课题之一。在中国，企业信息化的先锋联想与海尔都在进行公司层面的核心业务流程的梳理和再造，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目，并由集团副总裁亲自挂帅，可见其重视程度。我国现有很多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

BPM价值的具体体现

一、固化企业业务流程增强执行力

       只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。

       有些企业已经认识到了这点，甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃清流程、规划流程，但很多企业中由于人的原因，如碍于情面、越级审批、不照章办事等，而造成应用的失败。

       企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标，通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。

二、改善工作质量

       除了节省时间和成本的优点外，已经实施BPM的企业也发现了其它几项关键优点。首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造成延误、误会或疏忽。最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。

三、提高效率降低企业成本

       BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和 ECM相集成，而无需重新设计整个系统。

四、实现企业业务流程自动化

       有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间，真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。通过业务流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。

五、持续改进和优化企业业务流程

       流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的，即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。

六、促进向知识型企业转变

       企业老板经常环顾员工下班后空荡荡的办公室，问自己我的企业还剩下什么，还值多少钱。而业务流程管理系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向“有生命会呼吸”的知识型和学习型企业转变。如一个新进入公司的员工，他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理，并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平。

七、实现和强化团队合作

       传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益，协同工作。

       业务流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。

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题一：BPR实施是否结合我们企业的整体发展战略？

        企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。

        在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。

题二：我们有无设计全员沟通方案？

       企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。

        以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。

        研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。
题三：参与实施BPR的部门领导有无切肤之痛？

       人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。

       因此可以想见BPR改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将BPR改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。

       当然，光有变革的主观能动性还不够，在BPR实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。

题四：实施BPR的监控手段是哪些？

       BPR设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是BPR改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。

       在以往的国内企业BPR改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。

       在BPR实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领导，有助于提升改革的成效。

题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？

       由于BPR改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。

       首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；BPR方案设计小组应分层次向员工传播BPR设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构可以传授BPR管理理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。

       BPR改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。

题六：CEO是否真心实意地推动BPR实施？

       如上所述，BPR改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。

       如果领导人自身对BPR还存在不解和质疑，势必难以强力贯彻，遇到困难和阻力时就会出现犹豫不决，甚至退缩，那么改革的道路就会更加步履维艰，终将走向失败。

       因此在BPR改革中，企业的最高领导人/CEO必须作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。

      如果企业领导人对BPR的实施一开始就认定是应付上级要求、当作一项任务来完成，CEO就可能心猿意马，不会充分利用BPR的实施从根本上提升自身企业的竞争力。

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        很不幸的是，在许多的软件开发和系统设计中，企业 “随需应变” 的要求并没有得到很好的满足。这也不能完全怪企业的CIO目光短浅，因为很多企业不断减少自己的IT预算，而要求却是大幅增加，企业的IT系统能够维持目前的现状已经是很不错了，哪里还有什么精力和资源去满足“随需应变”的要求呢。问题也不是程序开发人员的技术不能达到企业项目的要求，而是在于现在通行的软件开发（或者升级）模式根本就没有办法满足现代商业环境所提出的要求。

        具体的情况我们接下来详细的说明。传统的软件开发都是建立在这样的模式上面的：从用户那里把需求都收集在一起，制定满足这些需求的计划，并且在软件开发的过程中得以实施，然后通过结构化的设计模式和软件程序变更的方式来进行调整，以满足新的需求。但是这种传统的软件开发模式已经不能满足新环境下企业的需求：

        传统的开发模式不能全面地、正确地定义这些企业的需求，因为企业的需求是在不断变化的（一般来说，并不是企业自己要不断更改自己的需求，而是他们所面临的商业环境的变化迫使他们不得不做出相应的变化）；

        在高度不确定的环境中，企业甚至有可能在软件设计还没有结束的时候就要改变整个系统；出于紧急需要，变化的要求会不按平常规定的时间提出；

        面对激烈的竞争和不断变化的环境，企业几乎不会提供什么额外的设计时间或者计划来创建更多的参数选择，本来这些参数选择可以让业务部门能够有效的对系统进行调整而不需要IT部门的协助。

        事实上，企业及其IT系统面临的最大的挑战来自于企业的业务流程。所有的人都希望自己的系统能够自动的调整并且不断优化自己的流程，但是不考虑自己的流程是否内置于传统的应用里，还是为企业某功能（例如客户管理）定制开发的单一流程。

       对于企业的流程来说，高度的不确定性是其最本质的一个特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业的系统之中的，通过流程加强系统与企业中的个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境的要求。对于开发人员来说，流程的这种改变并不像他们改变数据库查询条件那么简单。相反的，这些改变可能是关于工作的顺序以及由谁来负责完成的变化。事实上，企业对流程的关注可以从市场上流程平台——BPM产品热度的上升可以看出。
        有些人认为BPM是一种纯粹的业务模式，是指企业把自己的业务围绕关键流程组织在一起。也有一些人则认为BPM是一种技术，一种可以为流程建模、自动化、管理和优化的软件技术。我们认为，BPM是这两种概念的集合体，而不是仅仅代表其中的一种意义。

        BPM是业务（business）、流程 （process） 、管理 （management） 三个英文字母的首写字母的组合，但是对于不同的人来说却是意味着不同的内容。有些人认为BPM是一种纯粹的业务模式，是指企业把自己的业务围绕关键流程组织在一起。也有一些人则认为BPM是一种技术，一种可以为流程建模、自动化、管理和优化的软件技术。我们认为，BPM是这两种概念的集合体，而不是仅仅代表其中的一种意义。另外，BPM还代表了一种新的、可以产生满足企业“随需应变”的流程应用的方式，它让IT部门与企业的业务团队更加紧密的协作。而这一点正是众多的BPM成功的一个关键因素。同时，这也是我们很多人忽略的一个关键。

        一些企业因为具有很有远见的领导或者是因为幸运，成功地实施了很多具有高价值同时又具有高度适应性的流程。而其它的一些企业在传统的IT模式下面进行BPM实施，只得到有限的成功或甚至失败。为了更好的理解这些挑战，我们需要进一步来探讨BPM技术。

        BPM技术的核心是通过软件来管理企业的业务流程生命周期。它要求建立一个流程模式，通过这流程模式的实施，产生流程应用，使工作得以在系统和员工之间流转，并且通过这模式来管理运转中的流程应用，和在使用时对流程应用进行优化——无论是改善企业的核心流程或者是因业务条件变化做出调整。在流程生命周期的不同阶段，大部分的BPM解决方案都支持业务部门的参与，最普遍的就是它可以让业务部门开发出一个最初的流程模式，然后通过企业的IT部门来进行实施。

        一些BPM系统能够把企业流程生命周期管理的能力从IT开发部门转移到业务部门的用户手上，使得业务部门变得更加敏捷。一个很好的例子就是规则，在企业的业务流程中，规则是最常用的手段，企业可以用它来管理任务的分配以及执行的顺序。有一些规则，企业会常常使用，也有一些规则只会在一些特别的环境中应用。但是，它们通常也会不断的变更。一般来说，这种改变可能会是很简单的，例如“为某一个特殊的客户省略这检查的步骤”。在变化的过程中有一个原则是不会改变的，导致规则变更的原因都是来自于业务的特殊需求，所以，让业务部门的员工在管理流程的变更上承担更多的职责，这对于企业的IT和业务来说都是非常有利的。

        事实上，一个能支持对运营中的流程做职责分配的BPM系统， 为企业加强IT部门与业务部门的合作关系提供了很好的机会，可以加速流程实施、部署的速度，并且可以减少大量的开发要求，这些要求所导致的工作对于软件开发人员来说既不是一个挑战也不是一件激动人心的事情。但是要想很好地利用这种机会，关键在于理解企业业务流程的关键组成部分，企业需要确认适当的资源来管理那些关键组成部分，同时还需要组建一个由业务流程人员和IT专家们组成的BPM团队来贯彻执行。这些工作对于软件开发人员来说，他们可能不怎么感兴趣，但是如果分配给业务流程人员则可以大大增加业务的敏捷性。

        另一方面，Web Services（面向网络服务）以及SOA（服务导向架构）的发展可以让企业的业务“随需应变”，但是如果IT开发人员仍必须不断地以改写代码的方式来处理流程的规则、角色以及基本步骤的定义等等，“随需应变”的目标是不可能达到的。如果真的是那样的话，企业的业务敏捷性就取决于系统开发人员“to-do ”的单子的长度了，清单越短，业务才会有越高的敏捷性。业务人员有能力对流程的一些部分进行控制，企业的业务流程才能获得更高的敏捷性，同时IT开发人员的“to-do”单子才能更创新和有趣。 总之，现在企业的IT部门面临着为业务的持续性变化提供支持的压力，而且这个压力越来越大。BPM技术可以给IT部门满足上述目标的能力，同时还可以改善IT部门与企业业务的关系。当我们评估BPM技术的时候，一个非常关键的考虑是BPM 系统对职责分配的支持能力，满足企业组建一个BPM团队，一个其成员具备各种各样的能力，包括IT开发人员、业务分析员和业务管理人员的BPM团队。而且一旦人员到位，到底确认谁对流程的哪些方面的贯彻实施和变革负责就应该成为一个纯粹的商业决策，取决于资源和目标，而不应该受到技术的限制（例如，业务部门应该管理规则，但是在现有的系统对规则做改变对业务部门人员来说是太困难了，所以还是由IT来管理规则吧）。那些在这样的共享模式下运营的企业已经看到了巨大的利益，包括提供高商业价值，减少定制开发；更快的响应业务的需求，降低流程部署的风险；并且在企业内部提升了IT部门的地位。

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        如果说可以将常见的有关业务流程管理的专家建议归结为一个简洁的成功定式的话，这个定式也许看起来会是这样的：BPM+CoE=A+。

　　当然了，CoE指的是“卓越中心”（这个缩略语还可以代表能源成本、工程总指挥、现金营运开支或者“早点离开”，但在BPM世界里，还是第一个意思用得最多）。

　　众口难调，尽管很难找到一个大家都满意的CoE的定义，这样的中心通常都是用来设立标准、定义最佳实践、提供BPM工具和模板，进行支撑并作为指南、专家知识以及技巧的来源。

　　为什么要关心卓越中心？

　　因为它们有效。实际上，Forrester研究公司把CoE称为最佳BPM行动的“秘密武器”。“我们已经找到了卓越中心与BPM成功的关联关系”，Forrester 研究公司的副总裁与研究主任Connie Moore说。反之亦然，她说：BPM的失败通常会伴随着卓越中心的缺失。

　　特别地，在Forrester的一项调查中，67%的调查对象报告说从他们具备正规CoE的BPM行动中收获了清晰和可衡量的好处。而在报告BPM失败的人群中，只有14%者拥有此类中心。

　　“把你的核心业务流程改进技巧放进一个集中化的组织里面，过分强调其重要性是很难的”，她说。最终，一个CoE能帮助组织进行流程技能的改善和扩展，从而也能加快接受BPM的步伐。

　　在布道宣扬CoE的价值的阵线上，Forrester不是一个人在战斗。Gartner的分析师同样提到了创建CoE并选择适当的专家去领导该中心，把它当做BPM的最佳实践。埃森哲的流程架构部门的资深经理Asim Akram把CoE描述为BPM短期活动与战略性的、长期方针之间的桥梁。

　　“尽管很关注战术需要，组织却有忽视某些领域的倾向，包括流程所有权和治理、角色和职责、服务水平及标准等一切与任何流程活动有关的东西”，Akram在最近为BPMInstitute.org撰写的一篇文章 中写道：“BPM卓越中心在这一切领域都能有所帮助”。

　　如何开始，何时行动

　　创建一个CoE无疑是件重要的工作，但不尽然就得是一件庞杂的事情。Moore说：“我认为有时候我们把它弄成了这样一个可怕的东西，但它不是说就得这样的”。

　　在引入你的CoE之前，有些专家建议首先成功实施三两项BPM行动。其思路是：那些早期的成功将能帮助该中心梳理出案例，并影响到那些非常重要的企业赞助商主管，或者说你可能业已实现的东西能打消其犹豫不决、有所顾虑的东西。那些首次行动同时还可能令你得到CoE的初始员工和资源。Moore解释道：“你的首个项目及其工作团队可以转换成卓越中心，然后你就可以根据需要对其进行扩张，这取决于你的BPM计划的大小。”

　　一家小公司或者对BPM不熟悉的公司也许只需要2到6人参与到CoE就够了；一个大型的组织或有多项大规模行动者则可能需要数十个参与者。专家说，高效的中心包括有业务和IT专业人士。初始的CoE可能会包括有几名开发人员、一个业务分析师、一名企业架构师，可能还有一位BPM工具方面的专家以及一位CoE经理或主管。另一方面，一个全球化或高度离散的组织也许会有多个CoE，每一个CoE都拥有自己的专门的员工。

　　中心应当集中化而不是相互隔离，专家说。CoE的员工不仅应该相互协作，还要跟参与BPM行动的业务单元的员工进行协作。这样做为中心提供了更宽广的知识和专家经验范围，有助于在整个更大的组织范围内传播流程技巧。

　　最后我想说的是：某些公司发现自己可以通过转换或扩展一个已经在用的、由员工运营、为员工所熟悉的资源来创建CoE。考虑一下TD Banknorth这个例子，该机构是一家大型的北美银行和金融服务公司，希望在整个组织范围内扩展其BPM的应用。

　　据Forrester在该项目的一项案例历史，TD Banknorth已经在维护着一个集成能力中心（ICC），可帮助管理各类遗留系统的集成。在其技术副总裁及SOA企业架构师的领导下，TD Banknorth成功地将ICC转化为BPM的CoE。利用已有的资源“最终减少了文化的改变以及与此类改变有关的混乱的产生”，Forrester研究公司对此作出注解。因此好好看一看你的组织吧：你的卓越中心的基石也许已经搭建好了。

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　　企业和云目前处在什么样的位置？

　　Kaplan：正如你可能意识到的那样，进出任何机场你都不可能看不到兜售云计算商业好处的横幅广告或别的什么展示。

　　实际上，这一术语是如此的流行和普遍，以至于苹果已经付诸行动，推出了iCloud，此外还有各种其他面向客户的解决方案是推销“云”这个术语的。跟在企业世界的增长一样，这一术语的流行已经帮助了其在商业世界的发展。

　　所以我们看到企业无论规模大小都很感兴趣。几乎每一个市场研究机构都确认了这一点，即其调查中高达75到85%的企业高官对采用某种基于云形式的服务来帮助其实现企业目标感兴趣。

　　公司在寻找和走向云的时候所面临的一些最大障碍是什么？

　　Kaplan：很难全盘托出。因此对于许多公司来说其首要问题是定义什么是云，以及因此云能够为我们做些什么。

　　当然，第二个问题则是围绕着云安全和数据隐私方面的。那个问题仍旧萦绕在市场的心头，尽管尚未有任何已知的对主要云供应商产生影响的重大入侵事件的发生。

　　不过我担心的是，由于缺乏云相关的控制， IT和业务决策者的确有理由担心，或者至少是不能够确定在数据保护和数据隐私方面云究竟意味着什么。

　　下一个问题是必须要处理好可靠性。过去一年间，像Google、Amazon、微软乃至于Saleforce这样卓越的公司都出现了两三个值得关注的服务中断，在有限范围内的中断。不过其运行中断和服务中断只会带来困难，在大多数情况下，跟多数组织运营的重大中断是截然相反的。

　　不过，对于大多数组织来说，最重要的问题是一旦你开始实施之后，就要面临着集成的问题。他们试图将这些服务集成到已有的运营当中，试图接入到传统的系统和数据源甚至应用里面。因此集成可能仍然是当前企业环境当中最突出的实施实践障碍。

　　你怎么看云对于BPM本质的改变？

　　Kaplan：BPM正成为为改善组织内部的业务流程而部署云解决方案的其中一个最热门的领域。

　　这并不是说现在但凡采用或别的基于云的应用，其原因就是为了改善内部流程，不一定。仍然有相对少量的BPM应用被当做SaaS或云解决方案来兜售。相反，我们所见到的，是BPM被嵌入到越来越多的各种企业应用当中，因为那些情况下的SaaS或云供应商意识到BPM是应用部署成功之必须。

　　我给你举个例子。在提供CRM解决方案和服务管理解决方案时，Salesforce.com意识到，有一个嵌入式的BPM工具帮助治理其主要应用职能对于他们的企业客户来说越来越重要。因此，他们把BPM的嵌入在CRM和服务管理平台中铺开，以确保那些应用部署不仅能在那些组织内部增强且还能改善BPM。

　　云会如何改变组织使用BPM的方式？

　　Kaplan：它在组织内正变得愈发无所不在。BPM过去常常是主管才会去关心和干涉的东西。现在，由于它嵌入到了应用本身里面，且由于那些应用在用户中的可达性更广，在业务经理的可见性更高，能够在共享使用活动级别和行为模式的信息，这使得人们不仅能够更好地管理业务流程，还能够更好地评估其效能。

　　因此，随着BPM工具在各种规模的企业中变得越来越普遍，那些企业就能够以一种更加有效的方式来跟踪行为，报告性能，并因此改进那些业务流程。

　　随着时间的推移，BPM工具供应商将能够找到将数据融合进客户群的方式，并提供统计指标数据供公司用于与对手的比较—当然，那些家伙担心的私有数据不在考虑之列。

　　你对云及云端BPM的前瞻还有哪些？

　　Kaplan：我认为我们即将看到其更多的快速增长，总体基于云的解决方案也会更多。随着这一领域的BPM开始走向成熟，以及第一波的成功故事的流传，那些早期的成功会充当其他人学习的典范。你将会看到更多的企业高管寻求复制那种成功，也会在自己基于云的BPM部署上面跟进。

　　因此我们在这一市场会出现加速，真正变得更加主流，通过从这些解决方案中提取出最佳实践来帮助赋予新用户更多的采纳这些解决方案的信心。

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